Tácticas de Posicionamiento en la Negociación.

Las tácticas en la negociación:



Concepto
Las tácticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecución de su estrategia. Mientras que la estrategia marca la línea general de actuación, las tácticas son las acciones en las que se concreta dicha estrategia.
Las tácticas las podemos clasificar en tácticas de desarrollo y tácticas de presión.
· Las tácticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida, sea ésta de colaboración o de confrontación, sin que supongan un ataque a la otra parte.
· Las tácticas de presión tratan en cambio de fortalecer la propia posición y debilitar la del contrario.
Importancia
La importancia de las tácticas reside en que siempre debemos ir con un plan general a la negociación, y por supuesto los planes específicos para lograr lo que queremos.



La táctica de “krunch”(presión):
Descripción
En esta táctica se utiliza básicamente el concepto de que se tienen varias alternativas, introduciendo la variable competencia en la negociación. El comprador le dice a cada vendedor "Tienes que mejorar tu oferta". Respecto de esta táctica es bueno considerar que una negociación no debe ser injusta para ninguna de las partes. Es importante recordar que es un proceso de dar y recibir de ambos lados.
Ventajas y desventajas
Esta táctica tiene un efecto negativo si se abusa de ella, los vendedores continuamente al "krunch" pueden reaccionar de la siguiente. Manera: inflar precios, degradar el producto de maneras sutiles, disminuir los servicios.
Tácticas de negociación posicional:


Descripción.
La negociación posicional es la forma de potenciar las habilidades directivas de generación de acuerdos que agreguen valor a la empresa y al negociador. La idea central que subyace en la definición es la de saber adaptar el “traje” a la medida de cada negociación particular.


Ventajas y desventajas.
Esta manera de manejarse ante una negociación, debe estar siempre presente, utilizad junto con otras tácticas de negociación. La ventaja principal es que nos permite tener un enfoque diferente para cada tipo de situación en la que nos encontremos.

Tácticas de “tómelo o déjelo”:

Descripción
Es una táctica de presión frontal. Algunas de las actitudes típicas de estas táctica son: abandonar la negociación, continúe hablando como si nunca lo oyó en absoluto, ataque la negociación buscando a una persona de mayor autoridad.
Ventajas y desventajas
Hay que tener cuidado de no provocar un rompimiento de la negociación a un estancamiento, a menos que tenga alternativas nuevas para reencauzar la negociación
La táctica del “bueno y el malo”:


Descripción.
Se trata de que una persona pretenda ser la buena y estar del lado de la contraparte, pero justo antes de cerrar el trato entra el “bad guy” a renegociarlo.
Ventajas y desventajas.
Una situación que puede presentarse, es cuando la otra parte conoce la técnica y la reconoce, y puede aplicarla de igual manera.

Negociar bajo presión:


Manejo de las tácticas de presión.
Por el contrario, las tácticas de presión sí pueden deteriorar gravemente la relación personal. Son tácticas que buscan confundir, intimidar o debilitar la posición del contrario. Algunos ejemplos de este tipo de tácticas son: desgaste, ataque, tácticas engañosas, ultimátum, exigencias crecientes, autoridad superior, hombre bueno, hombre malo, lugar de la negociación, tiempo, krunch, tómelo o déjelo, etc.

La Negociación Mutuamente Beneficiosa

Estrategias para facilitar la negociación
La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata de conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos estrategias típicas:


Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio.
Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio a costa del oponente.
En la estrategia de "ganar-ganar" se intenta llegar a un acuerdo que sea mutuamente beneficioso.
En este tipo de negociación se defienden los intereses propios pero también se tienen en cuenta los del oponente.
No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un colaborador con el que hay que trabajar estrechamente con el fin de encontrar una solución satisfactoria para todos.

Este tipo de negociación genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que tienen que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones.
Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado óptimo pero sí un acuerdo suficientemente bueno. Ambas partes se sentirán satisfechas con el resultado obtenido lo que garantiza que cada una trate de cumplir su parte del acuerdo.
Por su parte la estrategia de "ganar-perder" se caracteriza porque cada uno busca alcanzar el máximo beneficio sin preocuparle la situación en la que queda el otro.
Mientras que en la estrategia de "ganar-ganar" prima un ambiente de colaboración, en esta estrategia el ambiente es de confrontación.


No se ve a la otra parte como a un colaborador, sino como a un contrincante al que hay que derrotar. Las partes desconfían mutuamente y utilizan distintas técnicas de presión con el fin de favorecer su posición.
Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir victorioso a base de presionar al oponente, éste, convencido de lo injusto del resultado, puede resistirse a cumplir su parte del acuerdo y haya que terminar en los tribunales.
Comunicación eficaz con la otra parte


“Sin comunicación no hay negociación…. en un fuerte desacuerdo, las partes pueden estar mas dispuestas para la batalla que para encontrar, juntas, la solución a un problema común...” - Fisher-Ury
La comunicación en la negociación es importante, porque a través de sus formas se expresa la gestión de la entidad y se proyecta la imagen de su cultura organizacional, de ahí su importancia en la preparación del Grupo Negociador.
De esta manera, negociar es también una forma de comunicación entre dos o más partes con intereses comunes y con intereses opuestos. Durante la negociación se brindan puntos de vista; se reciben otros, que se intercambian, para arribar a soluciones convenientes y alcanzar un compromiso aceptable para todos.
Como el personal de dirección, especialistas, vendedores, promotores y otros de la entidad, con frecuencia participan en negociaciones con clientes, proveedores, distribuidores u otras personas vinculadas con la actividad, la comunicación que se establece en la preparación de la negociación y durante ella, crea, mantiene y desarrolla las relaciones humanas, que en ocasiones, son más importantes que el logro de un acuerdo aislado.

Formas de comunicación

En la negociación, las formas de comunicación pueden ser diversas: escritas, verbales y no verbales.
Mediante la forma escrita se intercambian mensajes que podrían contribuir a la preparación del Grupo Negociador y su información respecto del tema de negociación o su contraparte, también a establecer o mantener, las relaciones y a crear un clima de confianza mutua.
La forma verbal es la primordial en el desarrollo de la negociación y define su curso y culminación exitosa.
La forma no verbal se utiliza durante el desarrollo de la negociación. Está constituida por gestos y acciones que actúan como señales o significantes y pueden ser empleados de forma independiente o en combinación con la forma verbal.
En todas estas formas de comunicación se debe prestar atención a que el mensaje que se quiere transmitir llegue y sea entendido por el receptor.
Es que negociar es también una forma particular de comunicación semiótica que por su confluencia de códigos (lenguaje administrativo, legal, técnico, artístico, etc.) adquiere características específicas pues, en este proceso comunicativo, cada parte emite mensajes destinados a su comprensión por la otra. Recuérdese que en el acto de comunicación intervienen en una especie de cadena: emisor, receptor, mensaje, código, referente:


El emisor es quien elabora y emite el mensaje.


El receptor es quien recibe este mensaje. (El conocimiento del receptor y sus códigos contribuye a que se diseñe mejor el mensaje).
El código, a su vez, es el sistema de signos convencionales necesarios para la comunicación, cuyo conocimiento es imprescindible para elaborar y comprender el mensaje. El conocimiento del código (técnico o artístico, o el conocimiento del idioma en que se desarrolla) es necesario para el desempeño de una negociación específica. El negociador debe conocer estos códigos y saber utilizarlos en la comunicación.

El referente, por su parte, es el sujeto u objeto al que se hace referencia en el mensaje
alternativas

Aparte de estos objetivos, es interesante desarrollar posibles alternativas por si estos objetivos se muestran inalcanzables.

Llevar alternativas a la mesa de negociación puede marcar la diferencia entre no cerrar ningún acuerdo o alcanzar uno interesante para ambas partes.

Las concesiones
Como al comenzar las negociaciones las posiciones de las partes están distanciadas (si coincidieran no haría falta negociar), el buscar un punto de acuerdo va a exigir que ambas partes hagan concesiones.
Antes de comenzar la negociación uno debe tener muy claro con qué margen cuenta, hasta dónde puede ceder y cuál es el límite que no puede sobrepasar.
Cuando uno fija su posición inicial ésta le debe permitir cierto margen de maniobra por si tuviera que realizar concesiones.
Ello explica el por qué la posición inicial se sitúa normalmente por encima del objetivo. No obstante, como ya se ha señalado, esto no justifica plantear posiciones iniciales extremas que lo único que hacen es dificultar la negociación.
Además, cuando la posición de partida está fuera de toda lógica el negociador pierde credibilidad. La otra parte no la va a tener en cuenta o simplemente va a renunciar a negociar.


Lo ideal es esperar a que sea la otra parte quien comience realizando concesiones, aunque también cabe tomar la iniciativa, lo que concede cierta fuerza moral ya que uno muestra una buena predisposición a llegar a un acuerdo.
Las concesiones se hacen buscando un objetivo inmediato, en el momento en que pueden tener mayor impacto y no de manera aleatoria.
Por ejemplo, para superar un bloqueo, como señal de buena predisposición, o cuando se espera obtener una contraprestación de la otra parte.
Siempre que uno realice una concesión conviene esperar a que la otra parte responda de igual manera (es su turno) y no seguir haciendo concesiones sin obtener contrapartidas.
Hay que tener muy claro que el valor de una concesión no es el que le otorgue quien la hace, sino el que le de la parte que la recibe. Por ello, lo ideal es hacer concesiones que resulten muy valiosas para la otra parte y que a nosotros nos cuesten relativamente poco.
Por ejemplo, si un comercio apenas hace negocio durante las fiestas locales, puede decidir cerrar esos días y darle vacaciones a sus empleados: a la empresa le costará poco y en cambio los empleados lo valorarán enormemente.
Nunca se deben realizar concesiones como respuesta a una presión o a una amenaza, con la esperanza de conseguir calmar a la otra parte. Normalmente esto no ocurrirá, siendo lo más frecuente que la otra parte se crezca ante el éxito de su estrategia y continúe presionando.


Resulta interesante guardar cierto margen de maniobra para poder realizar una concesión final cuando se esté ya a punto de cerrar el acuerdo. Es una señal de buena voluntad y además permite a la otra parte convencerse aún más de que ha logrado un buen resultado

El plan B

Tener un plan B o BATNA (en ingles: Best Alternative to a Negotiated Agreement) es esencial para poder negociar. El plan B es aquello que se puede obtener sin necesidad de negociar. Supongamos que un trabajador de la empresa A con un salario de X por mes recibe una o oferta para trabajar en la empresa B por X+2por mes. El trabajador puede sentarse a negociar un aumento de sueldo con empresa A y no conformarse con menos de X+2 por mes ya que éste el aumento mínimo que tendría al irse a la empresa B. El trabajador podría pedir X+5, y ver si el empleador acepta o propone otra alternativa.


Cuanto mejor es el plan B, mejores son los resultados que se pueden obtener de la negociación, el plan B sube el listón, aumentando la calidad del peor resultado. Esto cuenta, por supuesto, para ambas partes, el plan B del empleador puede ser la existencia de otro empleado que quiere promocionar y que actualmente cobra X-5
Cuando el plan B es mejor que aquello que se puede obtener en una negociación, no tiene sentido sentarse a negociar.


De la misma manera que anteriormente veíamos la importancia de conocer los objetivos y motivaciones de la otra parte, conocer el plan B de la otra parte también aumenta las posibilidades de lograr un acuerdo beneficioso.
Una situación complicada que ocurre a menudo en nuestro gremio, es cómo negociar cuando la otra parte es más poderosa que nosotros (institucional, financiera o políticamente). Sea cual fuere el desequilibrio de fuerzas, no hay que sucumbir a la presión y como dice Douglas Adams says en The Hitchhikers Guide to the Galaxy: Never panic. El basarse en argumentos coherentes, manteniendo una actitud de cooperación y una buena preparación pueden compensar la situación de desequilibrio de fuerzas.

Psicología de los Negocios

La Visión de la psicología de los negocios es la manera de relacionarse con el futuro, el modo de entenderlo, de anticiparlo y de crearlo. Cuando una persona sabe lo que quiere con claridad y lo transforma en una imagen mental clara, tiene una visión.



Tener una visión implica que sus actos están orientados de un modo natural y racional para alcanzarla. No tiene que hacer esfuerzos para orientar su motivación hacia la concreción de su visión.

Esta visión alcanza su grado máximo cuando la persona puede vivenciar la situación futura, como si fuese presente; experimenta hoy las emociones, sentimientos y logros que se darán en el futuro.
Tener una visión es una característica de los grandes hombres de negocios. Sus prioridades se ordenan de una manera simple hacia sus objetivos. Las decisiones que toman son más acertadas, porque están siempre orientadas a ese fin.
Esta capacidad de ver el futuro puede ser formada y entrenada. La persona no queda al arbitrio del azar o de la fortuna sino que es protagonista y hacedora de su futuro.


La dinámica de los negocios presenta muchas situaciones y por eso, exige la toma de muchas decisiones. Es importante poder establecer cuáles son las prioridades y los puntos claves del negocio. Por lo general, las personas exitosas no hacen todo bien, sino que tienen bien detectados algunos aspectos estratégicos y basados en ellos, construyen sus negocios.
Para llegar a identificar estos puntos, una persona tiene que tratar de buscar la mayor tranquilidad y claridad mental. Esto lo puede hacer solo, con su equipo de trabajo o con sus asesores de negocios. Pero si considera que hay aspectos de ansiedad y frustración que presiente que están influyendo en su análisis, puede contar con nuestro asesoramiento en Psicología de Negocios.
El objetivo es intentar separar los temas, tenerlos bien identificados para recién allí poder descifrar el conjunto. Las personas que piensan mucho no son las que se destacan, sino las que piensan bien.


El análisis de situaciones teóricas es importante, pero el gran desafío es tomar esas decisiones en la situación concreta, con los socios concretos, en el rubro concreto y con base en la realidad personal concreta de cada uno. Si hay buenos resultados significa que se están tomando las decisiones correctas, de lo contrario se deben evaluar los pensamientos que no funcionan. Si se encuentran culpables de los resultados no deseados en otras personas o situaciones o al azar, también hay que hacer una evaluación.
Puede trabajar sobre todos estos aspectos, evitar los auto-engaños y desarrollar un proceso mental que le permita estar apasionado con sus actividades.
La vida merece ser vivida de un modo apasionado. El trabajo también.
No sólo se desarrolla un negocio para obtener dinero. Hay una búsqueda esencial del hombre a realizarse, a poner en la práctica sus talentos y a sentir pasión por la actividad que está realizando.


Esto no contradice los objetivos de rentabilidad, muy por el contrario, aquellos hombres de negocios que alcanzan el éxito económico, sienten una gran pasión y entrega por sus actividades. En línea con esta pasión, está la necesidad de dar, que es otra clave de los buenos hombres de negocios.
Cuando una persona entra en sintonía consigo misma, descubre sus capacidades y la forma de ponerlas en práctica, surge una necesidad interior de aportar a la sociedad algo que la mejore y así, trascender.
La plenitud humana en el trabajo incluye resolver situaciones complejas, especialmente en los temas éticos. Este tema está en el terreno de lo particular, con determinados participantes, con determinadas circunstancias. Aquellos que han profundizado en los conceptos y comprenden las situaciones pueden tomar decisiones honorables y efectivas.


Para alcanzar la plenitud en los negocios se debe sentir la paz de hacer lo que corresponde en cada momento contemplando todas las circunstancias, entregando siempre lo mejor de uno mismo.
La actividad comercial, por su nivel de exposición, pone en juego nuestras inseguridades más profundas. Por ello, vender suele resultar incómodo. Se pone en juego nuestra tolerancia a la frustración, porque quien vende debe enfrentarse a numerosos rechazos y aún en esas situaciones, debe perseverar.
Frente a este factor clave, muchas personas esquivan esta tarea argumentando que es un rol de baja categoría, que ellos no son vendedores. Otros que reconocen más sus límites, piensan que para poder vender, se debe tener un grado de extroversión y simpatía que no poseen, pero esto no es así.


Es de todas las habilidades, la más codiciada porque todo negocio o emprendimiento comienza con actividades comerciales y de venta. No sólo actividades de venta del producto o servicio sino inicialmente convenciendo a los miembros del proyecto de la viabilidad de la idea.
No todos tienen la misión específica de vender en una organización o despacho de profesionales, pero un líder de negocios, debe vender.
Para para lograr que alguien considere valioso lo que se le ofrece, deben cumplirse algunos requisitos básicos. Una metodología clara. Haber superado inseguridades, prejuicios, y barreras como por ejemplo, una timidez extrema. Se puede avanzar en este aspecto si se trabaja sobre todos estos puntos u otros que estén impidiendo concretar ventas o maximizar beneficios en las negociaciones.
Para concretar sus emprendimientos, proyectos y objetivos debe liderar un grupo de personas. Ellas deben compartir y asumir la visión del líder, y ser leales con un alto grado de compromiso. El líder aspira a conducir personas y que éstas se sientan orgullosas de él. La falta de reconocimiento por parte de los colaboradores es una fuente de frustración. Los modos de resolver la situación están influenciados por la propia ansiedad.

¿Cómo llevar la relación?, ¿con qué cercanía?, ¿con qué distancia?, ¿con qué nivel de respeto? Algunos piensan que sólo pueden ser buenos líderes si se les tiene afecto, y entablan relaciones de amistad con sus colaboradores pensando que así podrán ejercer mejor su rol, y equivocan el camino acortando distancias, desdibujando los roles. Otros se ponen rígidos y crean una distancia que les hace imposible interactuar.
El líder está solo cuando toma decisiones y cuando analiza su forma de ser mejor.
Muchos factores personales intervienen en su estilo de liderazgo. Es importante comprender en profundidad las propias barreras personales, para procurar superarlas. Hay posibilidades de encontrar formas de acercarnos a la gente y de construir equipos.
Se pueden analizar estos temas para detectar los comportamientos erróneos, y ver con claridad las limitaciones que llevan a conductas disfuncionales y superarlas.

Teoría de las restricciones

Fue expuesta en 1979, por el físico israelí Eliyahu Goldratt. Es una metodología administrativa para ser empleada en escenarios de alta incertidumbre; basada en la localización de las restricciones que ejercen control sobre un sistema, para así desarrollar programas de trabajo que permitan maximizar el aprovechamiento de las tareas del área restrictiva, de manera que al optimizarla, se optimice todo el sistema.


Esta metodología propone que el óptimo de los resultados de un sistema no es igual a la suma de los óptimos locales, sino que, los resultados del sistema estarán condicionados al máximo de capacidad del área restrictiva. Lo que quiere decir, que el ritmo de los trabajos que se realizan en el sistema, deberán ser ejecutados al ritmo en el que puedan desempeñarse las áreas o puntos con restricciones; esto va a implicar que en algunos momentos existan áreas de trabajo en las cuales no se estén ejecutando labores; pues por poseer una capacidad productiva superior a la de la restricción, tenerla trabajando sería sinónimo de generación de desperdicio.
Esta teoría a su vez es un conjunto de procesos de razonamiento, basados en el método socrático; el cual enuncia que, por el uso de razonamientos lógicos, el interesado ira descubriendo por sí mismo las respuestas a sus problemas. Para lograrlo deberá ir cuestionando, con base sólida, su realidad; haciendo uso de pensamientos de causa-efecto: “si” ocurre tal cosa “entonces” tendremos de resultado tal otra.


La teoría de las restricciones expone que en todo sistema existen a lo sumo dos restricciones, que son las que controlan el nivel de salidas del mismo; por lo tanto la búsqueda de mejoramiento ha de concentrarse en hallar los problemas “medulares” y allí ejercer las mayores acciones para mejorar.
Las restricciones son las que impiden obtener mejores resultados son llamadas también: restricciones críticas, por el alcance que puede alcanzar un fallo en el área donde se genera.
Se diferencian dos tipos de restricciones; a saber:
a) Restricciones Físicas.
b) Restricciones de Políticas.



a) Restricciones Físicas: Son las generadas por elementos tangibles del sistema, constituyen un eslabón en el proceso, cuyo flujo de resultados es menor al esperado de él. Pueden presentarse por lo menos en tres escenarios: las materias primas, el proceso como tal y el mercado.

b) Restricciones de Políticas: En ellas la limitante del sistema viene dada por el establecimiento de comportamientos empresariales, que basados en “indicadores de productividad” tradicionales, sustentados en la información generada por la contabilidad de costos; producen resultados negativos. Priva el comportamiento cerrado a modelos de cambio sobre el enfoque de evaluar los resultados de las
operaciones localmente y no sistémicamente.

Bibliografía

· http://www.aulafacil.com/Tecneg/Lecc-6.htm
· http://www.monografias.com/trabajos6/nefe/nefe.shtml?relacionados
· http://espanol.business-opportunities.biz/2005/04/05/tcticas-de-negociacin-good-guy-bad-guy-juego-del-bueno-y-el-malo/
· http://es.wikipedia.org/wiki/Negociaci%C3%B3n
· http://www.monografias.com/trabajos10/bane/bane.shtml
· http://www.alzado.org/articulo.php?id_art=436

INTRODUCCION

Introducción

Por medio de este curso usted aprenderá los 11 conceptos básicos indispensables acerca de administración de la calidad, basándonos en la cultura de la calidad.
En el curso se cultivará con las ideas básicas de los exponentes del tema, Deming, Baldrige, Jurán, Garvin, entre otros.

Al mismo tiempo con el curso de los 11 Conceptos, usted tendrá una noción específica de cada tema, debido a que cada uno incluye una definición y descripción completa del concepto.

El curso cuenta con una serie de índices de apoyo con el fin de que el usuario pueda facilitar su aprendizaje, al contener descripciones más amplias de los temas incluidos en dichos apéndices, los cuales completan el estudio.


Este curso es el resultado de un largo proceso de investigación en base a diversas fuentes relacionas con “La cultura de la calidad”. Hacemos referencia al final del curso, para que en caso de requerirlo, el usuario pueda consultarlas.