ONOCIMIENTOS.ESTA ES UNA PRESENTACIÓN COMO PARTE DEL CURSO.
miércoles, 28 de noviembre de 2007
3er producto
ESTE ES NUESTRO 3er PRODCUTO, PRONTO SUBIREMOS EL PROGRAMA DE EVALUACION DE CONOCIMIENTOS.
ESTA ES UNA PRESENTACIÓN COMO PARTE DEL CURSO.
ONOCIMIENTOS.ESTA ES UNA PRESENTACIÓN COMO PARTE DEL CURSO.
martes, 6 de noviembre de 2007
Introducción
Por medio de este curso usted aprenderá Como negociar, además de que conocerá varios métodos de uso, las partes que componen a la negociación y los tipos de la misma. Además usted conocerá el concepto y l importancia del plan B.
Tipos de negociación
La negociación puede ser de dos tipos:
Competitiva: basada en toma de posiciones
Cooperativa: basada en intereses
Algunos ven la negociación como una competencia, una contienda con un premio fijo y un único ganador. En la negociación competitiva una de las partes hace una movida inicial y la otra parte replica con una contraoferta. Luego de idas y vueltas se llega a un punto de acuerdo. Es como repartir un pastel de 10 trozos: 5 para cada uno, tres para uno y siete para el otro...etc.
Este enfoque puede dar resultados para el ganador, pero si hay un claro perdedor, este no querrá volver a tratar con el ganador. Las negociaciones competitivas terminan a menudo en acuerdos que dejan a ambas partes poco satisfechas.
En la negociación competitiva los negociadores pueden ser duros o blandos. Los negociadores duros son duros con el problema y duros con las personas, son agresivos, sólo les interesa ganar a costa del otro, son extremistas, intransigentes, intimidadores, manipuladores y autoritarios.
El negociador blando es suave con el problema y suave con las personas, es amigable y sumiso, su único objetivo es llegar a un acuerdo, incluso está dispuesto a sacrificar sus propios intereses, por eso se rinde ante la primera señal negativa, cede ante la presión, hace concesiones y se deja intimidar.
Por ejemplo, la negociación de un presupuesto para el desarrollo de una aplicación web. El desarrollador insistirá en la justificación de la cantidad de horas presupuestadas, el cliente insistirá en reducir la cantidad de horas o el precio final. Si el desarrollador es el que lleva las de ganar el cliente pensará que se trata de un proveedor demasiado caro y amenazará con suspender el encargo y buscar otro proveedor. Si el cliente es el que gana el proveedor quizás decida que no conviene seguir trabajando para ese cliente o simplemente utilizará personal poco experimentado y barato, sacrificando la calidad del trabajo.
Dependiendo de la capacidad de tira y afloja de cada uno y de las demostraciones de poder de uno y otro, se podrá llegar a un acuerdo, pero este acuerdo probablemente no será equitativo, será difícil de cumplir y no será duradero. Las partes pueden incluso llegar a acuerdos que se enfrentan a sus propios intereses.
Si bien esta manera de negociar es bastante frecuente, no permite lograr acuerdos óptimos, ya que las partes se ven como adversarios y no trabajan de forma cooperativa. Comúnmente, el negociador competitivo (duro o blando) se quedará encallado en su posición, y aún siendo consciente de que un acuerdo determinado va en contra de sus intereses, no le resultará fácil abandonar esta posición ya que de hacerlo pondría en riesgo su credibilidad o prestigio.
Un mejor enfoque es basar la negociación en intereses reales y no en posiciones iniciales. La posición es aquello que las partes quieren, el interés real es el porqué lo quieren.
Si complementamos el ejemplo anterior: el proveedor puede estar interesado en lograr una relación comercial permanente y no tendría problemas en aceptar un margen menor por proyecto a cambio de cierta seguridad acerca de proyectos futuros. El cliente puede estar realmente interesado en bajar los costes de los proyectos de manera estructural salvaguardando la calidad, y estaría encantado de trabajar con un proveedor que garantice calidad a precios accesibles, de esta manera no tendría inconvenientes en comprometerse formalmente a planear más proyectos a largo plazo.
La negociación basada en intereses parte de la idea de que se pueden satisfacer los intereses de ambas partes de modo que todos salgan ganando. Aquí está la magia: se trata de encontrar salidas que posibiliten una ganancia mutua: un resultado win-win. Este resultado sólo puede darse cuando las partes colaboran y dejan de verse como adversarios.
Veamos como ejemplo la crisis de los misiles nucleares en Cuba en el año 1962 . Kennedy consiguió que los rusos se llevaran los misiles que habían enviado a Cuba, lo que no se supo hasta hace poco fue que los rusos consiguieron que los norteamericanos quitaran los misiles nucleares que tenían instalados en Turquía. Así vemos como ambos bandos consiguieron su objetivo compartido principal (evitar una contienda nuclear mundial) y también otros objetivos propios como eliminar los misiles en zonas cercanas a cada país. Los norteamericanos también consiguieron que los rusos no divulgaran la retirada de los misiles en Turquía con lo cual Kennedy no pareció hacer ninguna concesión.
Las capacidades necesarias para la negociación difieren según el tipo. En la negociación basada en posiciones se trata de poder evaluar quién, cuándo y cómo se debe hacer una oferta, si se deben hacer concesiones y cuándo hacerlas, etc, El foco está en el poder (el propio y el del oponente), el objetivo está en tener más poder que el oponente y en disminuir el poder del éste. La clave del poder se encuentra en tener alternativas (Plan B): si se tienen alternativas a un acuerdo negociado, se puede pedir cualquier cosa, si se obtiene lo que se pide, pues bien, y si no se obtiene, pues ningún problema, se pasa a la alternativa.
Un cliente con varios proveedores con los que está satisfecho o con tiempo para realizar su proyecto puede exigir más que un cliente desesperado, con poco tiempo y sin proveedores de confianza. Un proveedor al que le sobran los clientes puede poner condiciones de trabajo que a un proveedor con pocos clientes no se le pueden siquiera ocurrir (¡no aceptar al cliente! por ejemplo).
En la negociación basada en intereses el proceso es diferente. Se comienza definiendo los intereses propios, se trata de comprender la medida en que estos intereses son compatibles con los de la otra parte. Luego se trabaja sobre las áreas de compatibilidad para desarrollar opciones de ganancia mutua. Mediante actividades creativas (entre otras: brainstorming, generación de soluciones ideales, jerarquización de prioridades) se puede llegar a soluciones imposibles en el marco de una negociación competitiva.
Vale la pena aclarar que este tipo de negociación sólo puede llevarse a cabo cuando viven áreas de compatibilidad, si no es así, no queda otra opción que llevar a cabo una estrategia competitiva, basada en posiciones.
Competitiva: basada en toma de posiciones
Cooperativa: basada en intereses
Algunos ven la negociación como una competencia, una contienda con un premio fijo y un único ganador. En la negociación competitiva una de las partes hace una movida inicial y la otra parte replica con una contraoferta. Luego de idas y vueltas se llega a un punto de acuerdo. Es como repartir un pastel de 10 trozos: 5 para cada uno, tres para uno y siete para el otro...etc.
Este enfoque puede dar resultados para el ganador, pero si hay un claro perdedor, este no querrá volver a tratar con el ganador. Las negociaciones competitivas terminan a menudo en acuerdos que dejan a ambas partes poco satisfechas.
En la negociación competitiva los negociadores pueden ser duros o blandos. Los negociadores duros son duros con el problema y duros con las personas, son agresivos, sólo les interesa ganar a costa del otro, son extremistas, intransigentes, intimidadores, manipuladores y autoritarios.
El negociador blando es suave con el problema y suave con las personas, es amigable y sumiso, su único objetivo es llegar a un acuerdo, incluso está dispuesto a sacrificar sus propios intereses, por eso se rinde ante la primera señal negativa, cede ante la presión, hace concesiones y se deja intimidar.
Por ejemplo, la negociación de un presupuesto para el desarrollo de una aplicación web. El desarrollador insistirá en la justificación de la cantidad de horas presupuestadas, el cliente insistirá en reducir la cantidad de horas o el precio final. Si el desarrollador es el que lleva las de ganar el cliente pensará que se trata de un proveedor demasiado caro y amenazará con suspender el encargo y buscar otro proveedor. Si el cliente es el que gana el proveedor quizás decida que no conviene seguir trabajando para ese cliente o simplemente utilizará personal poco experimentado y barato, sacrificando la calidad del trabajo.
Dependiendo de la capacidad de tira y afloja de cada uno y de las demostraciones de poder de uno y otro, se podrá llegar a un acuerdo, pero este acuerdo probablemente no será equitativo, será difícil de cumplir y no será duradero. Las partes pueden incluso llegar a acuerdos que se enfrentan a sus propios intereses.
Si bien esta manera de negociar es bastante frecuente, no permite lograr acuerdos óptimos, ya que las partes se ven como adversarios y no trabajan de forma cooperativa. Comúnmente, el negociador competitivo (duro o blando) se quedará encallado en su posición, y aún siendo consciente de que un acuerdo determinado va en contra de sus intereses, no le resultará fácil abandonar esta posición ya que de hacerlo pondría en riesgo su credibilidad o prestigio.
Un mejor enfoque es basar la negociación en intereses reales y no en posiciones iniciales. La posición es aquello que las partes quieren, el interés real es el porqué lo quieren.
Si complementamos el ejemplo anterior: el proveedor puede estar interesado en lograr una relación comercial permanente y no tendría problemas en aceptar un margen menor por proyecto a cambio de cierta seguridad acerca de proyectos futuros. El cliente puede estar realmente interesado en bajar los costes de los proyectos de manera estructural salvaguardando la calidad, y estaría encantado de trabajar con un proveedor que garantice calidad a precios accesibles, de esta manera no tendría inconvenientes en comprometerse formalmente a planear más proyectos a largo plazo.
La negociación basada en intereses parte de la idea de que se pueden satisfacer los intereses de ambas partes de modo que todos salgan ganando. Aquí está la magia: se trata de encontrar salidas que posibiliten una ganancia mutua: un resultado win-win. Este resultado sólo puede darse cuando las partes colaboran y dejan de verse como adversarios.
Veamos como ejemplo la crisis de los misiles nucleares en Cuba en el año 1962 . Kennedy consiguió que los rusos se llevaran los misiles que habían enviado a Cuba, lo que no se supo hasta hace poco fue que los rusos consiguieron que los norteamericanos quitaran los misiles nucleares que tenían instalados en Turquía. Así vemos como ambos bandos consiguieron su objetivo compartido principal (evitar una contienda nuclear mundial) y también otros objetivos propios como eliminar los misiles en zonas cercanas a cada país. Los norteamericanos también consiguieron que los rusos no divulgaran la retirada de los misiles en Turquía con lo cual Kennedy no pareció hacer ninguna concesión.
Las capacidades necesarias para la negociación difieren según el tipo. En la negociación basada en posiciones se trata de poder evaluar quién, cuándo y cómo se debe hacer una oferta, si se deben hacer concesiones y cuándo hacerlas, etc, El foco está en el poder (el propio y el del oponente), el objetivo está en tener más poder que el oponente y en disminuir el poder del éste. La clave del poder se encuentra en tener alternativas (Plan B): si se tienen alternativas a un acuerdo negociado, se puede pedir cualquier cosa, si se obtiene lo que se pide, pues bien, y si no se obtiene, pues ningún problema, se pasa a la alternativa.
Un cliente con varios proveedores con los que está satisfecho o con tiempo para realizar su proyecto puede exigir más que un cliente desesperado, con poco tiempo y sin proveedores de confianza. Un proveedor al que le sobran los clientes puede poner condiciones de trabajo que a un proveedor con pocos clientes no se le pueden siquiera ocurrir (¡no aceptar al cliente! por ejemplo).
En la negociación basada en intereses el proceso es diferente. Se comienza definiendo los intereses propios, se trata de comprender la medida en que estos intereses son compatibles con los de la otra parte. Luego se trabaja sobre las áreas de compatibilidad para desarrollar opciones de ganancia mutua. Mediante actividades creativas (entre otras: brainstorming, generación de soluciones ideales, jerarquización de prioridades) se puede llegar a soluciones imposibles en el marco de una negociación competitiva.
Vale la pena aclarar que este tipo de negociación sólo puede llevarse a cabo cuando viven áreas de compatibilidad, si no es así, no queda otra opción que llevar a cabo una estrategia competitiva, basada en posiciones.
Elementos Básicos de la Negociación
La negociación es el proceso por el que las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas o procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma de resolución alternativa de conflictos.
a) Compromiso simple: es la solución mínima. Nadie obtiene la satisfacción total de sus objetivos.
b) Concesiones mutuas: Solución superior al compromiso. Búsqueda de equilibrio en la mayoría de los puntos en la negociación. Requiere creatividad por parte de los negociadores.c) Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos elementos negociables, ampliando el objeto inicial de la negociación.
d) Creación de nuevas alternativas: El antiguo problema se transforma en uno más adecuado para ofrecer una solución.
Autoconocimiento del negociador. Un buen conocimiento de sí mismo (fortalezas y debilidades) es una cualidad común en los negociadores de éxito.
Zonas de Negociación
El concepto de zonas de negociación significa que cada negociador tiene intereses fundamentales, zonas extremas e intransigentes, reserva de topes imperativos que definen puntos de ruptura reales, fuera de las cuales abandonará la negociación u optará por la confrontación.
Los intereses (apuestas).
Los intereses, los objetivos, las necesidades son los mecanismos importantes de la negociación. Aplicando conceptos de la teoría de los juegos, tenemos que:a) La apuesta o postura es lo que se tiene en la mano para participar en la negociación y que no se desea perder.
b) El premio: lo que la persona estima va a poder ganar en la negociación, con su apuesta.c) El rendimiento: la relación entre la postura o apuesta y el premio.
A su vez, las apuestas pueden ser:
Instrumentales: corresponden a la parte concreta, visible e inmediata de las apuestas. Son inmediatas.
Fundamentales: Son de largo plazo, no van a ser un resultado en el evento inmediato, representan la relación que cada parte establece entre lo que ella compromete en la negociación y la incidencia a mediano y largo plazo de la. Misma
Poderes.El poder se ha definido como es la capacidad de un individuo de hacer que otra persona realice una determinada acción, que no habría accedido de no mediar la influencia del primero.
Podemos señalar que en una negociación se dan las siguientes etapas o subprocesos:1° Preparación y planificación de la negociación.
2° Establecimiento de una orientación inicial en la negociación y una relación inicial
con el otro negociador.
3° Proposiciones iniciales.
4° Intercambio de información.
5° Acercamiento de las diferencias.
6° Cierre de la negociación.
a) Compromiso simple: es la solución mínima. Nadie obtiene la satisfacción total de sus objetivos.
b) Concesiones mutuas: Solución superior al compromiso. Búsqueda de equilibrio en la mayoría de los puntos en la negociación. Requiere creatividad por parte de los negociadores.c) Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos elementos negociables, ampliando el objeto inicial de la negociación.
d) Creación de nuevas alternativas: El antiguo problema se transforma en uno más adecuado para ofrecer una solución.
Autoconocimiento del negociador. Un buen conocimiento de sí mismo (fortalezas y debilidades) es una cualidad común en los negociadores de éxito.
Zonas de Negociación
El concepto de zonas de negociación significa que cada negociador tiene intereses fundamentales, zonas extremas e intransigentes, reserva de topes imperativos que definen puntos de ruptura reales, fuera de las cuales abandonará la negociación u optará por la confrontación.
Los intereses (apuestas).
Los intereses, los objetivos, las necesidades son los mecanismos importantes de la negociación. Aplicando conceptos de la teoría de los juegos, tenemos que:a) La apuesta o postura es lo que se tiene en la mano para participar en la negociación y que no se desea perder.
b) El premio: lo que la persona estima va a poder ganar en la negociación, con su apuesta.c) El rendimiento: la relación entre la postura o apuesta y el premio.
A su vez, las apuestas pueden ser:
Instrumentales: corresponden a la parte concreta, visible e inmediata de las apuestas. Son inmediatas.
Fundamentales: Son de largo plazo, no van a ser un resultado en el evento inmediato, representan la relación que cada parte establece entre lo que ella compromete en la negociación y la incidencia a mediano y largo plazo de la. Misma
Poderes.El poder se ha definido como es la capacidad de un individuo de hacer que otra persona realice una determinada acción, que no habría accedido de no mediar la influencia del primero.
Podemos señalar que en una negociación se dan las siguientes etapas o subprocesos:1° Preparación y planificación de la negociación.
2° Establecimiento de una orientación inicial en la negociación y una relación inicial
con el otro negociador.
3° Proposiciones iniciales.
4° Intercambio de información.
5° Acercamiento de las diferencias.
6° Cierre de la negociación.
Los elementos de una negociación
1. Preparación
2. Discusión
3. Proposición
4. Búsqueda de beneficios mutuos
Preparación
Es importante determinar nuestros objetivos y tratar de conocer los objetivos de la otra parte, profundizando en los objetivos propios hasta llegar a los objetivos reales. Para poder negociar con claridad y obtener resultados que realmente nos sirvan necesitamos definir una jerarquía de importancia para los objetivos y entender qué objetivos son negociables y cuales no.
Para una empresa consultora seguramente el límite estará dado por el punto muerto de los costes de un proyecto, la empresa consultora no podrá facturar menos de lo que le cuestan los empleados que intervienen en un proyecto. Si cubrir los costes es el objetivo fijo, obtener beneficios razonables por el trabajo a realizar es el objetivo variable, este aspecto puede ser el margen de negociación.
Ahora bien, puede darse el caso que a la empresa consultora esté más interesada en realizar el proyecto y conseguir el cliente, que en cubrir los costes. Aquí podemos ver como la definición de prioridades ayuda a no cometer errores.
Al conocer los objetivos de la otra parte podemos ajustar nuestras propuestas a lo que busca la otra parte y de esta manera aumentar las posibilidades de lograr un acuerdo de beneficio mutuo. Tan importante como conocer los objetivos de la otra parte es conocer sus motivaciones, a menudo las motivaciones provienen del miedo o la desconfianza, o incluso de querer satisfacer a un jefe si conocemos las motivaciones tendremos mayor poder de persuasión y capacidad de influencia.
Cuando tenemos una visión global, podemos especular acerca de los posibles escenarios que pueden darse, analizando el impacto y las ventajas y desventajas de cada opción (tiempo, costes, calidad, riesgos, oportunidades, niveles de urgencia, etc).
Henry Kissinger cuenta en sus memorias que un periodista le preguntó si sabía que iban a pedir los rusos en una cumbre diplomática. Kissinger respondió: Por supuesto sabemos que pedirán, sería un desastre si no lo supiéramos con anticipación.
Discusión
Una vez dispuestos a negociar, es conveniente socializar un poco, y comentar, sin volverse demasiado íntimos, temas que ayuden a que todos se sientan más cómodos.Durante la discusión es fundamental discutir sobre el problema y no sobre las personas que se encuentran negociando. El tono debe ser amable y distendido, no debe exigirse nada a la otra parte. Se debe hablar acerca de lo que uno hace, piensa o quiere, no acerca de lo que la otra parte debe hacer o pensar. Frases efectivas son: Nos gustaría, Necesitamos, Para nosotros es importante, Sugerimos, cuando tengamos que hablar de la otra parte podemos utilizar por ejemplo:¿Estarías dispuesto a? ¿Cómo verías?
Las amenazas, el chantaje o frases del tipo Si no haces esto o Tienes que pueden generar todo tipo de reacciones negativas de defensa o de ataque, que obstruyen la cooperación.
Es vital evitar reacciones emocionales (enojo o ira por ejemplo), cuando reaccionamos emocionalmente perdemos la capacidad de buscar nuevas soluciones. No hay mucho que hacer al respecto, durante esos instantes somos esclavos de nuestras hormonas, lo mejor es soportar el momento, excusarse, ir al lavabo, beber un vaso de agua y recobrar la compostura. Cuando es la otra parte quien reacciona de una manera emocional, el camino a seguir es mostrar empatía, paciencia y una vez sobrepasado el momento, reconducir la discusión a un cauce menos emocional.
Proposición
Una vez logrado un clima de confianza, las partes explican, de un modo no intimidador, las cuestiones que quieren tratar de resolver y qué pretenden obtener como resultado. Es en este momento donde el trabajo de preparación empieza a dar resultados, si sabemos qué busca la otra parte implicada, podremos hacer nuestras propuestas conectándolas a sus objetivos y así aumentar la aceptabilidad de las mismas.
Es importante no provocar una situación de desacuerdo explícito. Supongamos que el cliente comienza con una posición inicial diciendo: La propuesta me parece muy bien, pero el precio por hora es demasiado alto. Si contradecimos al cliente acerca de su percepción acerca del precio por hora (diciendo por ejemplo Nosotros no somos caros) sólo estaremos intensificando su deseo de demostrar que él está en lo cierto. Tengamos en cuenta que las percepciones siempre son reales para el que las tiene, pueden ajustarse más o menos a la realidad objetiva, pero no se pueden contradecir: Si alguien siente calor en pleno invierno podemos afirmar que hace 3 grados bajo cero, pero no podemos discutir acerca de la sensación de calor.
En este tipo de situaciones es conveniente reconocer aquello que expresa la otra persona diciendo por ejemplo Entiendo tu parecer, eso mismo nos lo han comentado otros clientes al ver una propuesta nuestra por primera vez. De esta manera no se provoca una situación de beligerancia, se reconoce y se acepta el parecer de la otra parte. ¿Como se hace cambiar de parecer al cliente? Explicando el porqué del precio alto y las ventajas del servicio que se ofrece: Es cierto que hay agencias que cobran 30% menos que nosotros, pero nosotros tenemos 10 años de experiencia en este campo y nuestras resultados nos avalan. Incluso aquellos clientes que inicialmente criticaban nuestros precios, terminan dándose cuenta de que la inversión resulta justificada, dada la calidad de nuestros servicios y las soluciones que proponemos.
Busqueda de beneficios mutuos
Recordemos que la clave está en ser creativo e inventar nuevas opciones que beneficien a todas las partes.Pensemos por ejemplo en una reunión sobre el desarrollo de una intranet en una empresa: el departamento de comunicación, encargado del desarrollo de la intranet, quiere realizar todo el trabajo internamente y contratar a trabajadores temporarios. El departamento de informática sabe que sería más eficiente contratar a una consultora especializada. El problema es que el departamento de comunicación ha tenido una muy mala experiencia con una consultora hace tres años. El objetivo del departamento de comunicación puede ser mantener el control para que no nos pase lo que nos pasó hace 3 años, la motivación es la creencia de que las cosas saldrán bien si las controlamos internamente. El departamento de informática conoce esta motivación, y entiende que las cosas no saldrán necesariamente bien por el hecho de poder controlarlas internamente, esto es sólo una percepción del departamento de comunicación. El departamento de informática no tiene el know-how suficiente para el desarrollo de intranets y ve un riesgo alto para el proyecto.
El departamento de informática podría proponer contratar personal externo (outsorcing) gestionado conjuntamente con una consultora especializada. De esta manera el departamento de comunicación mantendría el control del proceso, porque el personal estaría trabajando internamente, y el departamento de informática conseguiría obtener el know-how externo requerido, reducir riesgos y bajar costes de desarrollo. Todos saldrían ganando.
Utilización de criterios objetivos
Existen ciertas cuestiones que no son susceptibles de un enfoque win-win. Para dirimir este tipo de cuestiones y reducir el tiempo que se invierte en discusiones conviene utilizar criterios objetivos. Imaginemos el conflicto entre un cliente y un proveedor sobre el código HTML entregado. El encargo era HTML 4.01 strict y el proveedor entregó código que no valida en los validadotes del W3C. El cliente insiste en que el proveedor rehaga el trabajo, el proveedor sostiene que la validación en el W3C no era un requerimiento.
El cliente no acepta el código entregado y el proveedor quiere que se le pague por el trabajo realizado.
Existe una manera objetiva para dirimir si algo es o no HTML 4.01 strict, y es la DTD del HTML 4.01 strict, según esta DTD algo es o no es HTML 4.01 strict. A partir de esta situación el proveedor puede hacer nuevas propuestas: rehacer el código u ofrecer algún otro tipo de compensación, ya que no cumplió con el encargo.
Supongamos que, en un contexto similar, el cliente protesta porque las páginas no se ven bien en ciertos navegadores, el desarrollador puede perfectamente atenerse al encargo: si el cliente encargó HTML 4.01 strict, hay muchas probabilidades de que esto suceda por razones ajenas al proveedor (los navegadores que no cumplen los estándares). Si la compatibilidad con determinados navegadores no era un requerimiento inicial, el proveedor tiene una base objetiva importante para negociar la solución de problemas de compatibilidad como encargo extra.
2. Discusión
3. Proposición
4. Búsqueda de beneficios mutuos
Preparación
Es importante determinar nuestros objetivos y tratar de conocer los objetivos de la otra parte, profundizando en los objetivos propios hasta llegar a los objetivos reales. Para poder negociar con claridad y obtener resultados que realmente nos sirvan necesitamos definir una jerarquía de importancia para los objetivos y entender qué objetivos son negociables y cuales no.
Para una empresa consultora seguramente el límite estará dado por el punto muerto de los costes de un proyecto, la empresa consultora no podrá facturar menos de lo que le cuestan los empleados que intervienen en un proyecto. Si cubrir los costes es el objetivo fijo, obtener beneficios razonables por el trabajo a realizar es el objetivo variable, este aspecto puede ser el margen de negociación.
Ahora bien, puede darse el caso que a la empresa consultora esté más interesada en realizar el proyecto y conseguir el cliente, que en cubrir los costes. Aquí podemos ver como la definición de prioridades ayuda a no cometer errores.
Al conocer los objetivos de la otra parte podemos ajustar nuestras propuestas a lo que busca la otra parte y de esta manera aumentar las posibilidades de lograr un acuerdo de beneficio mutuo. Tan importante como conocer los objetivos de la otra parte es conocer sus motivaciones, a menudo las motivaciones provienen del miedo o la desconfianza, o incluso de querer satisfacer a un jefe si conocemos las motivaciones tendremos mayor poder de persuasión y capacidad de influencia.
Cuando tenemos una visión global, podemos especular acerca de los posibles escenarios que pueden darse, analizando el impacto y las ventajas y desventajas de cada opción (tiempo, costes, calidad, riesgos, oportunidades, niveles de urgencia, etc).
Henry Kissinger cuenta en sus memorias que un periodista le preguntó si sabía que iban a pedir los rusos en una cumbre diplomática. Kissinger respondió: Por supuesto sabemos que pedirán, sería un desastre si no lo supiéramos con anticipación.
Discusión
Una vez dispuestos a negociar, es conveniente socializar un poco, y comentar, sin volverse demasiado íntimos, temas que ayuden a que todos se sientan más cómodos.Durante la discusión es fundamental discutir sobre el problema y no sobre las personas que se encuentran negociando. El tono debe ser amable y distendido, no debe exigirse nada a la otra parte. Se debe hablar acerca de lo que uno hace, piensa o quiere, no acerca de lo que la otra parte debe hacer o pensar. Frases efectivas son: Nos gustaría, Necesitamos, Para nosotros es importante, Sugerimos, cuando tengamos que hablar de la otra parte podemos utilizar por ejemplo:¿Estarías dispuesto a? ¿Cómo verías?
Las amenazas, el chantaje o frases del tipo Si no haces esto o Tienes que pueden generar todo tipo de reacciones negativas de defensa o de ataque, que obstruyen la cooperación.
Es vital evitar reacciones emocionales (enojo o ira por ejemplo), cuando reaccionamos emocionalmente perdemos la capacidad de buscar nuevas soluciones. No hay mucho que hacer al respecto, durante esos instantes somos esclavos de nuestras hormonas, lo mejor es soportar el momento, excusarse, ir al lavabo, beber un vaso de agua y recobrar la compostura. Cuando es la otra parte quien reacciona de una manera emocional, el camino a seguir es mostrar empatía, paciencia y una vez sobrepasado el momento, reconducir la discusión a un cauce menos emocional.
Proposición
Una vez logrado un clima de confianza, las partes explican, de un modo no intimidador, las cuestiones que quieren tratar de resolver y qué pretenden obtener como resultado. Es en este momento donde el trabajo de preparación empieza a dar resultados, si sabemos qué busca la otra parte implicada, podremos hacer nuestras propuestas conectándolas a sus objetivos y así aumentar la aceptabilidad de las mismas.
Es importante no provocar una situación de desacuerdo explícito. Supongamos que el cliente comienza con una posición inicial diciendo: La propuesta me parece muy bien, pero el precio por hora es demasiado alto. Si contradecimos al cliente acerca de su percepción acerca del precio por hora (diciendo por ejemplo Nosotros no somos caros) sólo estaremos intensificando su deseo de demostrar que él está en lo cierto. Tengamos en cuenta que las percepciones siempre son reales para el que las tiene, pueden ajustarse más o menos a la realidad objetiva, pero no se pueden contradecir: Si alguien siente calor en pleno invierno podemos afirmar que hace 3 grados bajo cero, pero no podemos discutir acerca de la sensación de calor.
En este tipo de situaciones es conveniente reconocer aquello que expresa la otra persona diciendo por ejemplo Entiendo tu parecer, eso mismo nos lo han comentado otros clientes al ver una propuesta nuestra por primera vez. De esta manera no se provoca una situación de beligerancia, se reconoce y se acepta el parecer de la otra parte. ¿Como se hace cambiar de parecer al cliente? Explicando el porqué del precio alto y las ventajas del servicio que se ofrece: Es cierto que hay agencias que cobran 30% menos que nosotros, pero nosotros tenemos 10 años de experiencia en este campo y nuestras resultados nos avalan. Incluso aquellos clientes que inicialmente criticaban nuestros precios, terminan dándose cuenta de que la inversión resulta justificada, dada la calidad de nuestros servicios y las soluciones que proponemos.
Busqueda de beneficios mutuos
Recordemos que la clave está en ser creativo e inventar nuevas opciones que beneficien a todas las partes.Pensemos por ejemplo en una reunión sobre el desarrollo de una intranet en una empresa: el departamento de comunicación, encargado del desarrollo de la intranet, quiere realizar todo el trabajo internamente y contratar a trabajadores temporarios. El departamento de informática sabe que sería más eficiente contratar a una consultora especializada. El problema es que el departamento de comunicación ha tenido una muy mala experiencia con una consultora hace tres años. El objetivo del departamento de comunicación puede ser mantener el control para que no nos pase lo que nos pasó hace 3 años, la motivación es la creencia de que las cosas saldrán bien si las controlamos internamente. El departamento de informática conoce esta motivación, y entiende que las cosas no saldrán necesariamente bien por el hecho de poder controlarlas internamente, esto es sólo una percepción del departamento de comunicación. El departamento de informática no tiene el know-how suficiente para el desarrollo de intranets y ve un riesgo alto para el proyecto.
El departamento de informática podría proponer contratar personal externo (outsorcing) gestionado conjuntamente con una consultora especializada. De esta manera el departamento de comunicación mantendría el control del proceso, porque el personal estaría trabajando internamente, y el departamento de informática conseguiría obtener el know-how externo requerido, reducir riesgos y bajar costes de desarrollo. Todos saldrían ganando.
Utilización de criterios objetivos
Existen ciertas cuestiones que no son susceptibles de un enfoque win-win. Para dirimir este tipo de cuestiones y reducir el tiempo que se invierte en discusiones conviene utilizar criterios objetivos. Imaginemos el conflicto entre un cliente y un proveedor sobre el código HTML entregado. El encargo era HTML 4.01 strict y el proveedor entregó código que no valida en los validadotes del W3C. El cliente insiste en que el proveedor rehaga el trabajo, el proveedor sostiene que la validación en el W3C no era un requerimiento.
El cliente no acepta el código entregado y el proveedor quiere que se le pague por el trabajo realizado.
Existe una manera objetiva para dirimir si algo es o no HTML 4.01 strict, y es la DTD del HTML 4.01 strict, según esta DTD algo es o no es HTML 4.01 strict. A partir de esta situación el proveedor puede hacer nuevas propuestas: rehacer el código u ofrecer algún otro tipo de compensación, ya que no cumplió con el encargo.
Supongamos que, en un contexto similar, el cliente protesta porque las páginas no se ven bien en ciertos navegadores, el desarrollador puede perfectamente atenerse al encargo: si el cliente encargó HTML 4.01 strict, hay muchas probabilidades de que esto suceda por razones ajenas al proveedor (los navegadores que no cumplen los estándares). Si la compatibilidad con determinados navegadores no era un requerimiento inicial, el proveedor tiene una base objetiva importante para negociar la solución de problemas de compatibilidad como encargo extra.
Preparación de la Negociación
El entorno de la negociación
· Los elementos variables que afectan en mayor o menor medida al proceso, forman: “el entorno de la negociación”
· Dicho entorno condiciona la actuación de las personas que participan en él.
· Actuando a favor o en contra, en función de cómo hayan preparados las estrategias, para llegar a obtener sus objetivos en el menor tiempo y cono éxito esperado
“Aquel negociador que puede ofrecer mas alternativas durante el proceso,, estará en mejores condiciones de seguir una posición mas ventajosa sobre el oponente”
Las personas o parte a negociar
· La necesidad de negociar y la relacion de poder que mantiene el uno sobre el otro influye en la negociación.
· Tambien ejercen influencias los distintos grupos de referencia relacionados en ellos.
· Sus empresas
· Colaboradores
· Necesidades de prestigio
· Asi mismo influiran:
· La información que posea del contrario
· La necesidad de llegar a un acuerdo
· Los distintos estilos de negociar
Ambiente en las negociaciones
· El ambiente en una negociación es el conjunto de condiciones especiales, temporales y comunicativas en que aquella se desarrolla . El espacio puede ser: local, regional, nacional e internacional; el tiempo, social, económico, político y técnico.
· El ambiente no es inmóvil, como podemos comprobar fácilmente con sólo mirar a nuestro alrededor. El ambiente en el que un negociador se mueve puede dividirse en:
Plácido o tranquilo: El negociador se relaciona con los demás sin estar sometido a presiones.
Reactivo: Está más pendiente de lo que hace la competencia que de lo que él mismo realiza.
Turbulento: El profesional, los compañeros, de trabajo y las fuentes de información pierden el sentido de lo que se están haciendo.
Auto-recreado: El profesional, aún en las peores condiciones posibles, puede cambiar el rumbo de los condiciones posibles, puede cambiar el rumbo de los acontecimientos y empezar desde unos fundamentos nuevos.
El tiempo
El tiempo limite condiciona el resultado en las negociaciones. La gente espera lo más antes posible para tomar una decisión. Quienes cuentas con sesenta minutos para negociar, llegan a un acuerdo en sesenta minutos.
El tiempo limite ejerce presión para cerrar el trato el problema que los tiempos limites es que tendemos a estar más conscientes de nuestro tiempo límite que el de la otra persona. Esto nos induce a usar poco nuestro poder y a sobrestimar el de nuestro oponente.
Al respecto tomar en cuenta las siguientes reflexiones:
En caso de ser necesario debe "negociarse" un plazo mayor
Use al máximo el tiempo disponible
Las negociaciones rápidas, ya sean necesarias o innecesarias, son peligrosas
La persona que este más preparada para un negociación rápida, tiene más probabilidades de obtener mejores resultados
La preparación de la negociación
Es una actividad interna del grupo negociador que se desarrolla mediante sesiones de trabajo dirigidas a esclarecer la tarea, dominar el tema de negociación, buscar la información necesaria y definir los roles, de manera que cada uno de los integrantes del equipo conozca los aspectos generales de la negociación y las particularidades de su participación, para lograr con ello, una mayor coherencia e integración del grupo.
Para una preparación exitosa de la negociación se deben tener en cuenta los siguientes elementos.
1. Ubicación del grupo en la tarea de negociación:
· Qué se pretende conseguir.
· Por qué se pretende conseguir.
· Intereses en conflicto. Coincidencia de intereses.
2. Objetivos de la negociación:
· Qué se tiene que conseguir.
· Qué se quisiera conseguir.
3. Información sobre la contraparte:
· Integrantes: cargos, nivel cultural, estilo y antecedentes.
· Poder de los negociadores.
· Puntos fuertes y débiles.
· Actitudes en la comunicación sostenida con el grupo negociador.
· Pronóstico de sus objetivos de negociación: orden de prioridad.
· Pronóstico de los resultados que se proponen alcanzar: orden de importancia.
· Definición de la información que se brindará. Estimar cuándo se trabajará la desinformación.
4. Planeamiento:
· Elaboración del plan de acción (estrategia) para alcanzar los objetivos. Así como de las medidas concretas (tácticas).
· Decisión del enfoque general de la negociación: atacar, esperar, apoyarse en el poder, etc.
· Decisión de la posición a mantener y oferta inicial. Nivel de flexibilidad.
· Preparación del escenario: ambiente que favorezca el tono deseado de la negociación; lugar, atenciones, servicios, etc., que ayuden a crear un ambiente acorde a la estrategia seleccionada, el nivel de la negociación y la imagen que se pretende proyectar.
5. Definición de la Agenda de Trabajo:
· Lugar y hora de la reunión, condiciones, contexto.
· Orden del día: asuntos a tratar por orden de importancia.
· Resultados deseados por orden de prioridad.
6. Roles:
· Definición de los roles de los miembros del equipo para el inicio de las negociaciones. Revisión al final de cada sesión de trabajo.
Objetivos y aspiraciones
· Son los intereses puestos en el proceso, condicionados por las opuestas alternativas de la negociación. Nunca se debe enfrentar a una negociación sin haber definido los objetivos
· El buen negociador es flexible en sus posiciones y firme en sus objetivos.
· Es importante que ambos determinen al comienzo, cuales son:
· Aspiraciones objetivos y limites
· Así como la forma deseada para lograrlo
· Los elementos variables que afectan en mayor o menor medida al proceso, forman: “el entorno de la negociación”
· Dicho entorno condiciona la actuación de las personas que participan en él.
· Actuando a favor o en contra, en función de cómo hayan preparados las estrategias, para llegar a obtener sus objetivos en el menor tiempo y cono éxito esperado
“Aquel negociador que puede ofrecer mas alternativas durante el proceso,, estará en mejores condiciones de seguir una posición mas ventajosa sobre el oponente”
Las personas o parte a negociar
· La necesidad de negociar y la relacion de poder que mantiene el uno sobre el otro influye en la negociación.
· Tambien ejercen influencias los distintos grupos de referencia relacionados en ellos.
· Sus empresas
· Colaboradores
· Necesidades de prestigio
· Asi mismo influiran:
· La información que posea del contrario
· La necesidad de llegar a un acuerdo
· Los distintos estilos de negociar
Ambiente en las negociaciones
· El ambiente en una negociación es el conjunto de condiciones especiales, temporales y comunicativas en que aquella se desarrolla . El espacio puede ser: local, regional, nacional e internacional; el tiempo, social, económico, político y técnico.
· El ambiente no es inmóvil, como podemos comprobar fácilmente con sólo mirar a nuestro alrededor. El ambiente en el que un negociador se mueve puede dividirse en:
Plácido o tranquilo: El negociador se relaciona con los demás sin estar sometido a presiones.
Reactivo: Está más pendiente de lo que hace la competencia que de lo que él mismo realiza.
Turbulento: El profesional, los compañeros, de trabajo y las fuentes de información pierden el sentido de lo que se están haciendo.
Auto-recreado: El profesional, aún en las peores condiciones posibles, puede cambiar el rumbo de los condiciones posibles, puede cambiar el rumbo de los acontecimientos y empezar desde unos fundamentos nuevos.
El tiempo
El tiempo limite condiciona el resultado en las negociaciones. La gente espera lo más antes posible para tomar una decisión. Quienes cuentas con sesenta minutos para negociar, llegan a un acuerdo en sesenta minutos.
El tiempo limite ejerce presión para cerrar el trato el problema que los tiempos limites es que tendemos a estar más conscientes de nuestro tiempo límite que el de la otra persona. Esto nos induce a usar poco nuestro poder y a sobrestimar el de nuestro oponente.
Al respecto tomar en cuenta las siguientes reflexiones:
En caso de ser necesario debe "negociarse" un plazo mayor
Use al máximo el tiempo disponible
Las negociaciones rápidas, ya sean necesarias o innecesarias, son peligrosas
La persona que este más preparada para un negociación rápida, tiene más probabilidades de obtener mejores resultados
La preparación de la negociación
Es una actividad interna del grupo negociador que se desarrolla mediante sesiones de trabajo dirigidas a esclarecer la tarea, dominar el tema de negociación, buscar la información necesaria y definir los roles, de manera que cada uno de los integrantes del equipo conozca los aspectos generales de la negociación y las particularidades de su participación, para lograr con ello, una mayor coherencia e integración del grupo.
Para una preparación exitosa de la negociación se deben tener en cuenta los siguientes elementos.
1. Ubicación del grupo en la tarea de negociación:
· Qué se pretende conseguir.
· Por qué se pretende conseguir.
· Intereses en conflicto. Coincidencia de intereses.
2. Objetivos de la negociación:
· Qué se tiene que conseguir.
· Qué se quisiera conseguir.
3. Información sobre la contraparte:
· Integrantes: cargos, nivel cultural, estilo y antecedentes.
· Poder de los negociadores.
· Puntos fuertes y débiles.
· Actitudes en la comunicación sostenida con el grupo negociador.
· Pronóstico de sus objetivos de negociación: orden de prioridad.
· Pronóstico de los resultados que se proponen alcanzar: orden de importancia.
· Definición de la información que se brindará. Estimar cuándo se trabajará la desinformación.
4. Planeamiento:
· Elaboración del plan de acción (estrategia) para alcanzar los objetivos. Así como de las medidas concretas (tácticas).
· Decisión del enfoque general de la negociación: atacar, esperar, apoyarse en el poder, etc.
· Decisión de la posición a mantener y oferta inicial. Nivel de flexibilidad.
· Preparación del escenario: ambiente que favorezca el tono deseado de la negociación; lugar, atenciones, servicios, etc., que ayuden a crear un ambiente acorde a la estrategia seleccionada, el nivel de la negociación y la imagen que se pretende proyectar.
5. Definición de la Agenda de Trabajo:
· Lugar y hora de la reunión, condiciones, contexto.
· Orden del día: asuntos a tratar por orden de importancia.
· Resultados deseados por orden de prioridad.
6. Roles:
· Definición de los roles de los miembros del equipo para el inicio de las negociaciones. Revisión al final de cada sesión de trabajo.
Objetivos y aspiraciones
· Son los intereses puestos en el proceso, condicionados por las opuestas alternativas de la negociación. Nunca se debe enfrentar a una negociación sin haber definido los objetivos
· El buen negociador es flexible en sus posiciones y firme en sus objetivos.
· Es importante que ambos determinen al comienzo, cuales son:
· Aspiraciones objetivos y limites
· Así como la forma deseada para lograrlo
Tácticas de Posicionamiento en la Negociación.
Las tácticas en la negociación:
Concepto
Las tácticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecución de su estrategia. Mientras que la estrategia marca la línea general de actuación, las tácticas son las acciones en las que se concreta dicha estrategia.
Las tácticas las podemos clasificar en tácticas de desarrollo y tácticas de presión.
· Las tácticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida, sea ésta de colaboración o de confrontación, sin que supongan un ataque a la otra parte.
· Las tácticas de presión tratan en cambio de fortalecer la propia posición y debilitar la del contrario.
Importancia
La importancia de las tácticas reside en que siempre debemos ir con un plan general a la negociación, y por supuesto los planes específicos para lograr lo que queremos.
La táctica de “krunch”(presión):
Descripción
En esta táctica se utiliza básicamente el concepto de que se tienen varias alternativas, introduciendo la variable competencia en la negociación. El comprador le dice a cada vendedor "Tienes que mejorar tu oferta". Respecto de esta táctica es bueno considerar que una negociación no debe ser injusta para ninguna de las partes. Es importante recordar que es un proceso de dar y recibir de ambos lados.
Ventajas y desventajas
Esta táctica tiene un efecto negativo si se abusa de ella, los vendedores continuamente al "krunch" pueden reaccionar de la siguiente. Manera: inflar precios, degradar el producto de maneras sutiles, disminuir los servicios.
Tácticas de negociación posicional:
Descripción.
La negociación posicional es la forma de potenciar las habilidades directivas de generación de acuerdos que agreguen valor a la empresa y al negociador. La idea central que subyace en la definición es la de saber adaptar el “traje” a la medida de cada negociación particular.
Ventajas y desventajas.
Esta manera de manejarse ante una negociación, debe estar siempre presente, utilizad junto con otras tácticas de negociación. La ventaja principal es que nos permite tener un enfoque diferente para cada tipo de situación en la que nos encontremos.
Tácticas de “tómelo o déjelo”:
Descripción
Es una táctica de presión frontal. Algunas de las actitudes típicas de estas táctica son: abandonar la negociación, continúe hablando como si nunca lo oyó en absoluto, ataque la negociación buscando a una persona de mayor autoridad.
Ventajas y desventajas
Hay que tener cuidado de no provocar un rompimiento de la negociación a un estancamiento, a menos que tenga alternativas nuevas para reencauzar la negociación
La táctica del “bueno y el malo”:
Descripción.
Se trata de que una persona pretenda ser la buena y estar del lado de la contraparte, pero justo antes de cerrar el trato entra el “bad guy” a renegociarlo.
Ventajas y desventajas.
Una situación que puede presentarse, es cuando la otra parte conoce la técnica y la reconoce, y puede aplicarla de igual manera.
Negociar bajo presión:
Manejo de las tácticas de presión.
Por el contrario, las tácticas de presión sí pueden deteriorar gravemente la relación personal. Son tácticas que buscan confundir, intimidar o debilitar la posición del contrario. Algunos ejemplos de este tipo de tácticas son: desgaste, ataque, tácticas engañosas, ultimátum, exigencias crecientes, autoridad superior, hombre bueno, hombre malo, lugar de la negociación, tiempo, krunch, tómelo o déjelo, etc.
Concepto
Las tácticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecución de su estrategia. Mientras que la estrategia marca la línea general de actuación, las tácticas son las acciones en las que se concreta dicha estrategia.
Las tácticas las podemos clasificar en tácticas de desarrollo y tácticas de presión.
· Las tácticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida, sea ésta de colaboración o de confrontación, sin que supongan un ataque a la otra parte.
· Las tácticas de presión tratan en cambio de fortalecer la propia posición y debilitar la del contrario.
Importancia
La importancia de las tácticas reside en que siempre debemos ir con un plan general a la negociación, y por supuesto los planes específicos para lograr lo que queremos.
La táctica de “krunch”(presión):
Descripción
En esta táctica se utiliza básicamente el concepto de que se tienen varias alternativas, introduciendo la variable competencia en la negociación. El comprador le dice a cada vendedor "Tienes que mejorar tu oferta". Respecto de esta táctica es bueno considerar que una negociación no debe ser injusta para ninguna de las partes. Es importante recordar que es un proceso de dar y recibir de ambos lados.
Ventajas y desventajas
Esta táctica tiene un efecto negativo si se abusa de ella, los vendedores continuamente al "krunch" pueden reaccionar de la siguiente. Manera: inflar precios, degradar el producto de maneras sutiles, disminuir los servicios.
Tácticas de negociación posicional:
Descripción.
La negociación posicional es la forma de potenciar las habilidades directivas de generación de acuerdos que agreguen valor a la empresa y al negociador. La idea central que subyace en la definición es la de saber adaptar el “traje” a la medida de cada negociación particular.
Ventajas y desventajas.
Esta manera de manejarse ante una negociación, debe estar siempre presente, utilizad junto con otras tácticas de negociación. La ventaja principal es que nos permite tener un enfoque diferente para cada tipo de situación en la que nos encontremos.
Tácticas de “tómelo o déjelo”:
Descripción
Es una táctica de presión frontal. Algunas de las actitudes típicas de estas táctica son: abandonar la negociación, continúe hablando como si nunca lo oyó en absoluto, ataque la negociación buscando a una persona de mayor autoridad.
Ventajas y desventajas
Hay que tener cuidado de no provocar un rompimiento de la negociación a un estancamiento, a menos que tenga alternativas nuevas para reencauzar la negociación
La táctica del “bueno y el malo”:
Descripción.
Se trata de que una persona pretenda ser la buena y estar del lado de la contraparte, pero justo antes de cerrar el trato entra el “bad guy” a renegociarlo.
Ventajas y desventajas.
Una situación que puede presentarse, es cuando la otra parte conoce la técnica y la reconoce, y puede aplicarla de igual manera.
Negociar bajo presión:
Manejo de las tácticas de presión.
Por el contrario, las tácticas de presión sí pueden deteriorar gravemente la relación personal. Son tácticas que buscan confundir, intimidar o debilitar la posición del contrario. Algunos ejemplos de este tipo de tácticas son: desgaste, ataque, tácticas engañosas, ultimátum, exigencias crecientes, autoridad superior, hombre bueno, hombre malo, lugar de la negociación, tiempo, krunch, tómelo o déjelo, etc.
La Negociación Mutuamente Beneficiosa
Estrategias para facilitar la negociación
La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata de conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos estrategias típicas:
Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio.
Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio a costa del oponente.
En la estrategia de "ganar-ganar" se intenta llegar a un acuerdo que sea mutuamente beneficioso.
En este tipo de negociación se defienden los intereses propios pero también se tienen en cuenta los del oponente.
No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un colaborador con el que hay que trabajar estrechamente con el fin de encontrar una solución satisfactoria para todos.
Este tipo de negociación genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que tienen que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones.
Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado óptimo pero sí un acuerdo suficientemente bueno. Ambas partes se sentirán satisfechas con el resultado obtenido lo que garantiza que cada una trate de cumplir su parte del acuerdo.
Por su parte la estrategia de "ganar-perder" se caracteriza porque cada uno busca alcanzar el máximo beneficio sin preocuparle la situación en la que queda el otro.
Mientras que en la estrategia de "ganar-ganar" prima un ambiente de colaboración, en esta estrategia el ambiente es de confrontación.
No se ve a la otra parte como a un colaborador, sino como a un contrincante al que hay que derrotar. Las partes desconfían mutuamente y utilizan distintas técnicas de presión con el fin de favorecer su posición.
Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir victorioso a base de presionar al oponente, éste, convencido de lo injusto del resultado, puede resistirse a cumplir su parte del acuerdo y haya que terminar en los tribunales.
Comunicación eficaz con la otra parte
“Sin comunicación no hay negociación…. en un fuerte desacuerdo, las partes pueden estar mas dispuestas para la batalla que para encontrar, juntas, la solución a un problema común...” - Fisher-Ury
La comunicación en la negociación es importante, porque a través de sus formas se expresa la gestión de la entidad y se proyecta la imagen de su cultura organizacional, de ahí su importancia en la preparación del Grupo Negociador.
De esta manera, negociar es también una forma de comunicación entre dos o más partes con intereses comunes y con intereses opuestos. Durante la negociación se brindan puntos de vista; se reciben otros, que se intercambian, para arribar a soluciones convenientes y alcanzar un compromiso aceptable para todos.
Como el personal de dirección, especialistas, vendedores, promotores y otros de la entidad, con frecuencia participan en negociaciones con clientes, proveedores, distribuidores u otras personas vinculadas con la actividad, la comunicación que se establece en la preparación de la negociación y durante ella, crea, mantiene y desarrolla las relaciones humanas, que en ocasiones, son más importantes que el logro de un acuerdo aislado.
Formas de comunicación
En la negociación, las formas de comunicación pueden ser diversas: escritas, verbales y no verbales.
Mediante la forma escrita se intercambian mensajes que podrían contribuir a la preparación del Grupo Negociador y su información respecto del tema de negociación o su contraparte, también a establecer o mantener, las relaciones y a crear un clima de confianza mutua.
La forma verbal es la primordial en el desarrollo de la negociación y define su curso y culminación exitosa.
La forma no verbal se utiliza durante el desarrollo de la negociación. Está constituida por gestos y acciones que actúan como señales o significantes y pueden ser empleados de forma independiente o en combinación con la forma verbal.
En todas estas formas de comunicación se debe prestar atención a que el mensaje que se quiere transmitir llegue y sea entendido por el receptor.
Es que negociar es también una forma particular de comunicación semiótica que por su confluencia de códigos (lenguaje administrativo, legal, técnico, artístico, etc.) adquiere características específicas pues, en este proceso comunicativo, cada parte emite mensajes destinados a su comprensión por la otra. Recuérdese que en el acto de comunicación intervienen en una especie de cadena: emisor, receptor, mensaje, código, referente:
El emisor es quien elabora y emite el mensaje.
El receptor es quien recibe este mensaje. (El conocimiento del receptor y sus códigos contribuye a que se diseñe mejor el mensaje).
El código, a su vez, es el sistema de signos convencionales necesarios para la comunicación, cuyo conocimiento es imprescindible para elaborar y comprender el mensaje. El conocimiento del código (técnico o artístico, o el conocimiento del idioma en que se desarrolla) es necesario para el desempeño de una negociación específica. El negociador debe conocer estos códigos y saber utilizarlos en la comunicación.
El referente, por su parte, es el sujeto u objeto al que se hace referencia en el mensaje
alternativas
Aparte de estos objetivos, es interesante desarrollar posibles alternativas por si estos objetivos se muestran inalcanzables.
Llevar alternativas a la mesa de negociación puede marcar la diferencia entre no cerrar ningún acuerdo o alcanzar uno interesante para ambas partes.
Las concesiones
Como al comenzar las negociaciones las posiciones de las partes están distanciadas (si coincidieran no haría falta negociar), el buscar un punto de acuerdo va a exigir que ambas partes hagan concesiones.
Antes de comenzar la negociación uno debe tener muy claro con qué margen cuenta, hasta dónde puede ceder y cuál es el límite que no puede sobrepasar.
Cuando uno fija su posición inicial ésta le debe permitir cierto margen de maniobra por si tuviera que realizar concesiones.
Ello explica el por qué la posición inicial se sitúa normalmente por encima del objetivo. No obstante, como ya se ha señalado, esto no justifica plantear posiciones iniciales extremas que lo único que hacen es dificultar la negociación.
Además, cuando la posición de partida está fuera de toda lógica el negociador pierde credibilidad. La otra parte no la va a tener en cuenta o simplemente va a renunciar a negociar.
Lo ideal es esperar a que sea la otra parte quien comience realizando concesiones, aunque también cabe tomar la iniciativa, lo que concede cierta fuerza moral ya que uno muestra una buena predisposición a llegar a un acuerdo.
Las concesiones se hacen buscando un objetivo inmediato, en el momento en que pueden tener mayor impacto y no de manera aleatoria.
Por ejemplo, para superar un bloqueo, como señal de buena predisposición, o cuando se espera obtener una contraprestación de la otra parte.
Siempre que uno realice una concesión conviene esperar a que la otra parte responda de igual manera (es su turno) y no seguir haciendo concesiones sin obtener contrapartidas.
Hay que tener muy claro que el valor de una concesión no es el que le otorgue quien la hace, sino el que le de la parte que la recibe. Por ello, lo ideal es hacer concesiones que resulten muy valiosas para la otra parte y que a nosotros nos cuesten relativamente poco.
Por ejemplo, si un comercio apenas hace negocio durante las fiestas locales, puede decidir cerrar esos días y darle vacaciones a sus empleados: a la empresa le costará poco y en cambio los empleados lo valorarán enormemente.
Nunca se deben realizar concesiones como respuesta a una presión o a una amenaza, con la esperanza de conseguir calmar a la otra parte. Normalmente esto no ocurrirá, siendo lo más frecuente que la otra parte se crezca ante el éxito de su estrategia y continúe presionando.
Resulta interesante guardar cierto margen de maniobra para poder realizar una concesión final cuando se esté ya a punto de cerrar el acuerdo. Es una señal de buena voluntad y además permite a la otra parte convencerse aún más de que ha logrado un buen resultado
La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata de conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos estrategias típicas:
Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio.
Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio a costa del oponente.
En la estrategia de "ganar-ganar" se intenta llegar a un acuerdo que sea mutuamente beneficioso.
En este tipo de negociación se defienden los intereses propios pero también se tienen en cuenta los del oponente.
No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un colaborador con el que hay que trabajar estrechamente con el fin de encontrar una solución satisfactoria para todos.
Este tipo de negociación genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que tienen que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones.
Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado óptimo pero sí un acuerdo suficientemente bueno. Ambas partes se sentirán satisfechas con el resultado obtenido lo que garantiza que cada una trate de cumplir su parte del acuerdo.
Por su parte la estrategia de "ganar-perder" se caracteriza porque cada uno busca alcanzar el máximo beneficio sin preocuparle la situación en la que queda el otro.
Mientras que en la estrategia de "ganar-ganar" prima un ambiente de colaboración, en esta estrategia el ambiente es de confrontación.
No se ve a la otra parte como a un colaborador, sino como a un contrincante al que hay que derrotar. Las partes desconfían mutuamente y utilizan distintas técnicas de presión con el fin de favorecer su posición.
Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir victorioso a base de presionar al oponente, éste, convencido de lo injusto del resultado, puede resistirse a cumplir su parte del acuerdo y haya que terminar en los tribunales.
Comunicación eficaz con la otra parte
“Sin comunicación no hay negociación…. en un fuerte desacuerdo, las partes pueden estar mas dispuestas para la batalla que para encontrar, juntas, la solución a un problema común...” - Fisher-Ury
La comunicación en la negociación es importante, porque a través de sus formas se expresa la gestión de la entidad y se proyecta la imagen de su cultura organizacional, de ahí su importancia en la preparación del Grupo Negociador.
De esta manera, negociar es también una forma de comunicación entre dos o más partes con intereses comunes y con intereses opuestos. Durante la negociación se brindan puntos de vista; se reciben otros, que se intercambian, para arribar a soluciones convenientes y alcanzar un compromiso aceptable para todos.
Como el personal de dirección, especialistas, vendedores, promotores y otros de la entidad, con frecuencia participan en negociaciones con clientes, proveedores, distribuidores u otras personas vinculadas con la actividad, la comunicación que se establece en la preparación de la negociación y durante ella, crea, mantiene y desarrolla las relaciones humanas, que en ocasiones, son más importantes que el logro de un acuerdo aislado.
Formas de comunicación
En la negociación, las formas de comunicación pueden ser diversas: escritas, verbales y no verbales.
Mediante la forma escrita se intercambian mensajes que podrían contribuir a la preparación del Grupo Negociador y su información respecto del tema de negociación o su contraparte, también a establecer o mantener, las relaciones y a crear un clima de confianza mutua.
La forma verbal es la primordial en el desarrollo de la negociación y define su curso y culminación exitosa.
La forma no verbal se utiliza durante el desarrollo de la negociación. Está constituida por gestos y acciones que actúan como señales o significantes y pueden ser empleados de forma independiente o en combinación con la forma verbal.
En todas estas formas de comunicación se debe prestar atención a que el mensaje que se quiere transmitir llegue y sea entendido por el receptor.
Es que negociar es también una forma particular de comunicación semiótica que por su confluencia de códigos (lenguaje administrativo, legal, técnico, artístico, etc.) adquiere características específicas pues, en este proceso comunicativo, cada parte emite mensajes destinados a su comprensión por la otra. Recuérdese que en el acto de comunicación intervienen en una especie de cadena: emisor, receptor, mensaje, código, referente:
El emisor es quien elabora y emite el mensaje.
El receptor es quien recibe este mensaje. (El conocimiento del receptor y sus códigos contribuye a que se diseñe mejor el mensaje).
El código, a su vez, es el sistema de signos convencionales necesarios para la comunicación, cuyo conocimiento es imprescindible para elaborar y comprender el mensaje. El conocimiento del código (técnico o artístico, o el conocimiento del idioma en que se desarrolla) es necesario para el desempeño de una negociación específica. El negociador debe conocer estos códigos y saber utilizarlos en la comunicación.
El referente, por su parte, es el sujeto u objeto al que se hace referencia en el mensaje
alternativas
Aparte de estos objetivos, es interesante desarrollar posibles alternativas por si estos objetivos se muestran inalcanzables.
Llevar alternativas a la mesa de negociación puede marcar la diferencia entre no cerrar ningún acuerdo o alcanzar uno interesante para ambas partes.
Las concesiones
Como al comenzar las negociaciones las posiciones de las partes están distanciadas (si coincidieran no haría falta negociar), el buscar un punto de acuerdo va a exigir que ambas partes hagan concesiones.
Antes de comenzar la negociación uno debe tener muy claro con qué margen cuenta, hasta dónde puede ceder y cuál es el límite que no puede sobrepasar.
Cuando uno fija su posición inicial ésta le debe permitir cierto margen de maniobra por si tuviera que realizar concesiones.
Ello explica el por qué la posición inicial se sitúa normalmente por encima del objetivo. No obstante, como ya se ha señalado, esto no justifica plantear posiciones iniciales extremas que lo único que hacen es dificultar la negociación.
Además, cuando la posición de partida está fuera de toda lógica el negociador pierde credibilidad. La otra parte no la va a tener en cuenta o simplemente va a renunciar a negociar.
Lo ideal es esperar a que sea la otra parte quien comience realizando concesiones, aunque también cabe tomar la iniciativa, lo que concede cierta fuerza moral ya que uno muestra una buena predisposición a llegar a un acuerdo.
Las concesiones se hacen buscando un objetivo inmediato, en el momento en que pueden tener mayor impacto y no de manera aleatoria.
Por ejemplo, para superar un bloqueo, como señal de buena predisposición, o cuando se espera obtener una contraprestación de la otra parte.
Siempre que uno realice una concesión conviene esperar a que la otra parte responda de igual manera (es su turno) y no seguir haciendo concesiones sin obtener contrapartidas.
Hay que tener muy claro que el valor de una concesión no es el que le otorgue quien la hace, sino el que le de la parte que la recibe. Por ello, lo ideal es hacer concesiones que resulten muy valiosas para la otra parte y que a nosotros nos cuesten relativamente poco.
Por ejemplo, si un comercio apenas hace negocio durante las fiestas locales, puede decidir cerrar esos días y darle vacaciones a sus empleados: a la empresa le costará poco y en cambio los empleados lo valorarán enormemente.
Nunca se deben realizar concesiones como respuesta a una presión o a una amenaza, con la esperanza de conseguir calmar a la otra parte. Normalmente esto no ocurrirá, siendo lo más frecuente que la otra parte se crezca ante el éxito de su estrategia y continúe presionando.
Resulta interesante guardar cierto margen de maniobra para poder realizar una concesión final cuando se esté ya a punto de cerrar el acuerdo. Es una señal de buena voluntad y además permite a la otra parte convencerse aún más de que ha logrado un buen resultado
El plan B
Tener un plan B o BATNA (en ingles: Best Alternative to a Negotiated Agreement) es esencial para poder negociar. El plan B es aquello que se puede obtener sin necesidad de negociar. Supongamos que un trabajador de la empresa A con un salario de X por mes recibe una o oferta para trabajar en la empresa B por X+2por mes. El trabajador puede sentarse a negociar un aumento de sueldo con empresa A y no conformarse con menos de X+2 por mes ya que éste el aumento mínimo que tendría al irse a la empresa B. El trabajador podría pedir X+5, y ver si el empleador acepta o propone otra alternativa.
Cuanto mejor es el plan B, mejores son los resultados que se pueden obtener de la negociación, el plan B sube el listón, aumentando la calidad del peor resultado. Esto cuenta, por supuesto, para ambas partes, el plan B del empleador puede ser la existencia de otro empleado que quiere promocionar y que actualmente cobra X-5
Cuando el plan B es mejor que aquello que se puede obtener en una negociación, no tiene sentido sentarse a negociar.
De la misma manera que anteriormente veíamos la importancia de conocer los objetivos y motivaciones de la otra parte, conocer el plan B de la otra parte también aumenta las posibilidades de lograr un acuerdo beneficioso.
Una situación complicada que ocurre a menudo en nuestro gremio, es cómo negociar cuando la otra parte es más poderosa que nosotros (institucional, financiera o políticamente). Sea cual fuere el desequilibrio de fuerzas, no hay que sucumbir a la presión y como dice Douglas Adams says en The Hitchhikers Guide to the Galaxy: Never panic. El basarse en argumentos coherentes, manteniendo una actitud de cooperación y una buena preparación pueden compensar la situación de desequilibrio de fuerzas.
Cuanto mejor es el plan B, mejores son los resultados que se pueden obtener de la negociación, el plan B sube el listón, aumentando la calidad del peor resultado. Esto cuenta, por supuesto, para ambas partes, el plan B del empleador puede ser la existencia de otro empleado que quiere promocionar y que actualmente cobra X-5
Cuando el plan B es mejor que aquello que se puede obtener en una negociación, no tiene sentido sentarse a negociar.
De la misma manera que anteriormente veíamos la importancia de conocer los objetivos y motivaciones de la otra parte, conocer el plan B de la otra parte también aumenta las posibilidades de lograr un acuerdo beneficioso.
Una situación complicada que ocurre a menudo en nuestro gremio, es cómo negociar cuando la otra parte es más poderosa que nosotros (institucional, financiera o políticamente). Sea cual fuere el desequilibrio de fuerzas, no hay que sucumbir a la presión y como dice Douglas Adams says en The Hitchhikers Guide to the Galaxy: Never panic. El basarse en argumentos coherentes, manteniendo una actitud de cooperación y una buena preparación pueden compensar la situación de desequilibrio de fuerzas.
Psicología de los Negocios
La Visión de la psicología de los negocios es la manera de relacionarse con el futuro, el modo de entenderlo, de anticiparlo y de crearlo. Cuando una persona sabe lo que quiere con claridad y lo transforma en una imagen mental clara, tiene una visión.
Tener una visión implica que sus actos están orientados de un modo natural y racional para alcanzarla. No tiene que hacer esfuerzos para orientar su motivación hacia la concreción de su visión.
Esta visión alcanza su grado máximo cuando la persona puede vivenciar la situación futura, como si fuese presente; experimenta hoy las emociones, sentimientos y logros que se darán en el futuro.
Tener una visión es una característica de los grandes hombres de negocios. Sus prioridades se ordenan de una manera simple hacia sus objetivos. Las decisiones que toman son más acertadas, porque están siempre orientadas a ese fin.
Esta capacidad de ver el futuro puede ser formada y entrenada. La persona no queda al arbitrio del azar o de la fortuna sino que es protagonista y hacedora de su futuro.
La dinámica de los negocios presenta muchas situaciones y por eso, exige la toma de muchas decisiones. Es importante poder establecer cuáles son las prioridades y los puntos claves del negocio. Por lo general, las personas exitosas no hacen todo bien, sino que tienen bien detectados algunos aspectos estratégicos y basados en ellos, construyen sus negocios.
Para llegar a identificar estos puntos, una persona tiene que tratar de buscar la mayor tranquilidad y claridad mental. Esto lo puede hacer solo, con su equipo de trabajo o con sus asesores de negocios. Pero si considera que hay aspectos de ansiedad y frustración que presiente que están influyendo en su análisis, puede contar con nuestro asesoramiento en Psicología de Negocios.
El objetivo es intentar separar los temas, tenerlos bien identificados para recién allí poder descifrar el conjunto. Las personas que piensan mucho no son las que se destacan, sino las que piensan bien.
El análisis de situaciones teóricas es importante, pero el gran desafío es tomar esas decisiones en la situación concreta, con los socios concretos, en el rubro concreto y con base en la realidad personal concreta de cada uno. Si hay buenos resultados significa que se están tomando las decisiones correctas, de lo contrario se deben evaluar los pensamientos que no funcionan. Si se encuentran culpables de los resultados no deseados en otras personas o situaciones o al azar, también hay que hacer una evaluación.
Puede trabajar sobre todos estos aspectos, evitar los auto-engaños y desarrollar un proceso mental que le permita estar apasionado con sus actividades.
La vida merece ser vivida de un modo apasionado. El trabajo también.
No sólo se desarrolla un negocio para obtener dinero. Hay una búsqueda esencial del hombre a realizarse, a poner en la práctica sus talentos y a sentir pasión por la actividad que está realizando.
Esto no contradice los objetivos de rentabilidad, muy por el contrario, aquellos hombres de negocios que alcanzan el éxito económico, sienten una gran pasión y entrega por sus actividades. En línea con esta pasión, está la necesidad de dar, que es otra clave de los buenos hombres de negocios.
Cuando una persona entra en sintonía consigo misma, descubre sus capacidades y la forma de ponerlas en práctica, surge una necesidad interior de aportar a la sociedad algo que la mejore y así, trascender.
La plenitud humana en el trabajo incluye resolver situaciones complejas, especialmente en los temas éticos. Este tema está en el terreno de lo particular, con determinados participantes, con determinadas circunstancias. Aquellos que han profundizado en los conceptos y comprenden las situaciones pueden tomar decisiones honorables y efectivas.
Para alcanzar la plenitud en los negocios se debe sentir la paz de hacer lo que corresponde en cada momento contemplando todas las circunstancias, entregando siempre lo mejor de uno mismo.
La actividad comercial, por su nivel de exposición, pone en juego nuestras inseguridades más profundas. Por ello, vender suele resultar incómodo. Se pone en juego nuestra tolerancia a la frustración, porque quien vende debe enfrentarse a numerosos rechazos y aún en esas situaciones, debe perseverar.
Frente a este factor clave, muchas personas esquivan esta tarea argumentando que es un rol de baja categoría, que ellos no son vendedores. Otros que reconocen más sus límites, piensan que para poder vender, se debe tener un grado de extroversión y simpatía que no poseen, pero esto no es así.
Es de todas las habilidades, la más codiciada porque todo negocio o emprendimiento comienza con actividades comerciales y de venta. No sólo actividades de venta del producto o servicio sino inicialmente convenciendo a los miembros del proyecto de la viabilidad de la idea.
No todos tienen la misión específica de vender en una organización o despacho de profesionales, pero un líder de negocios, debe vender.
Para para lograr que alguien considere valioso lo que se le ofrece, deben cumplirse algunos requisitos básicos. Una metodología clara. Haber superado inseguridades, prejuicios, y barreras como por ejemplo, una timidez extrema. Se puede avanzar en este aspecto si se trabaja sobre todos estos puntos u otros que estén impidiendo concretar ventas o maximizar beneficios en las negociaciones.
Para concretar sus emprendimientos, proyectos y objetivos debe liderar un grupo de personas. Ellas deben compartir y asumir la visión del líder, y ser leales con un alto grado de compromiso. El líder aspira a conducir personas y que éstas se sientan orgullosas de él. La falta de reconocimiento por parte de los colaboradores es una fuente de frustración. Los modos de resolver la situación están influenciados por la propia ansiedad.
¿Cómo llevar la relación?, ¿con qué cercanía?, ¿con qué distancia?, ¿con qué nivel de respeto? Algunos piensan que sólo pueden ser buenos líderes si se les tiene afecto, y entablan relaciones de amistad con sus colaboradores pensando que así podrán ejercer mejor su rol, y equivocan el camino acortando distancias, desdibujando los roles. Otros se ponen rígidos y crean una distancia que les hace imposible interactuar.
El líder está solo cuando toma decisiones y cuando analiza su forma de ser mejor.
Muchos factores personales intervienen en su estilo de liderazgo. Es importante comprender en profundidad las propias barreras personales, para procurar superarlas. Hay posibilidades de encontrar formas de acercarnos a la gente y de construir equipos.
Se pueden analizar estos temas para detectar los comportamientos erróneos, y ver con claridad las limitaciones que llevan a conductas disfuncionales y superarlas.
Tener una visión implica que sus actos están orientados de un modo natural y racional para alcanzarla. No tiene que hacer esfuerzos para orientar su motivación hacia la concreción de su visión.
Esta visión alcanza su grado máximo cuando la persona puede vivenciar la situación futura, como si fuese presente; experimenta hoy las emociones, sentimientos y logros que se darán en el futuro.
Tener una visión es una característica de los grandes hombres de negocios. Sus prioridades se ordenan de una manera simple hacia sus objetivos. Las decisiones que toman son más acertadas, porque están siempre orientadas a ese fin.
Esta capacidad de ver el futuro puede ser formada y entrenada. La persona no queda al arbitrio del azar o de la fortuna sino que es protagonista y hacedora de su futuro.
La dinámica de los negocios presenta muchas situaciones y por eso, exige la toma de muchas decisiones. Es importante poder establecer cuáles son las prioridades y los puntos claves del negocio. Por lo general, las personas exitosas no hacen todo bien, sino que tienen bien detectados algunos aspectos estratégicos y basados en ellos, construyen sus negocios.
Para llegar a identificar estos puntos, una persona tiene que tratar de buscar la mayor tranquilidad y claridad mental. Esto lo puede hacer solo, con su equipo de trabajo o con sus asesores de negocios. Pero si considera que hay aspectos de ansiedad y frustración que presiente que están influyendo en su análisis, puede contar con nuestro asesoramiento en Psicología de Negocios.
El objetivo es intentar separar los temas, tenerlos bien identificados para recién allí poder descifrar el conjunto. Las personas que piensan mucho no son las que se destacan, sino las que piensan bien.
El análisis de situaciones teóricas es importante, pero el gran desafío es tomar esas decisiones en la situación concreta, con los socios concretos, en el rubro concreto y con base en la realidad personal concreta de cada uno. Si hay buenos resultados significa que se están tomando las decisiones correctas, de lo contrario se deben evaluar los pensamientos que no funcionan. Si se encuentran culpables de los resultados no deseados en otras personas o situaciones o al azar, también hay que hacer una evaluación.
Puede trabajar sobre todos estos aspectos, evitar los auto-engaños y desarrollar un proceso mental que le permita estar apasionado con sus actividades.
La vida merece ser vivida de un modo apasionado. El trabajo también.
No sólo se desarrolla un negocio para obtener dinero. Hay una búsqueda esencial del hombre a realizarse, a poner en la práctica sus talentos y a sentir pasión por la actividad que está realizando.
Esto no contradice los objetivos de rentabilidad, muy por el contrario, aquellos hombres de negocios que alcanzan el éxito económico, sienten una gran pasión y entrega por sus actividades. En línea con esta pasión, está la necesidad de dar, que es otra clave de los buenos hombres de negocios.
Cuando una persona entra en sintonía consigo misma, descubre sus capacidades y la forma de ponerlas en práctica, surge una necesidad interior de aportar a la sociedad algo que la mejore y así, trascender.
La plenitud humana en el trabajo incluye resolver situaciones complejas, especialmente en los temas éticos. Este tema está en el terreno de lo particular, con determinados participantes, con determinadas circunstancias. Aquellos que han profundizado en los conceptos y comprenden las situaciones pueden tomar decisiones honorables y efectivas.
Para alcanzar la plenitud en los negocios se debe sentir la paz de hacer lo que corresponde en cada momento contemplando todas las circunstancias, entregando siempre lo mejor de uno mismo.
La actividad comercial, por su nivel de exposición, pone en juego nuestras inseguridades más profundas. Por ello, vender suele resultar incómodo. Se pone en juego nuestra tolerancia a la frustración, porque quien vende debe enfrentarse a numerosos rechazos y aún en esas situaciones, debe perseverar.
Frente a este factor clave, muchas personas esquivan esta tarea argumentando que es un rol de baja categoría, que ellos no son vendedores. Otros que reconocen más sus límites, piensan que para poder vender, se debe tener un grado de extroversión y simpatía que no poseen, pero esto no es así.
Es de todas las habilidades, la más codiciada porque todo negocio o emprendimiento comienza con actividades comerciales y de venta. No sólo actividades de venta del producto o servicio sino inicialmente convenciendo a los miembros del proyecto de la viabilidad de la idea.
No todos tienen la misión específica de vender en una organización o despacho de profesionales, pero un líder de negocios, debe vender.
Para para lograr que alguien considere valioso lo que se le ofrece, deben cumplirse algunos requisitos básicos. Una metodología clara. Haber superado inseguridades, prejuicios, y barreras como por ejemplo, una timidez extrema. Se puede avanzar en este aspecto si se trabaja sobre todos estos puntos u otros que estén impidiendo concretar ventas o maximizar beneficios en las negociaciones.
Para concretar sus emprendimientos, proyectos y objetivos debe liderar un grupo de personas. Ellas deben compartir y asumir la visión del líder, y ser leales con un alto grado de compromiso. El líder aspira a conducir personas y que éstas se sientan orgullosas de él. La falta de reconocimiento por parte de los colaboradores es una fuente de frustración. Los modos de resolver la situación están influenciados por la propia ansiedad.
¿Cómo llevar la relación?, ¿con qué cercanía?, ¿con qué distancia?, ¿con qué nivel de respeto? Algunos piensan que sólo pueden ser buenos líderes si se les tiene afecto, y entablan relaciones de amistad con sus colaboradores pensando que así podrán ejercer mejor su rol, y equivocan el camino acortando distancias, desdibujando los roles. Otros se ponen rígidos y crean una distancia que les hace imposible interactuar.
El líder está solo cuando toma decisiones y cuando analiza su forma de ser mejor.
Muchos factores personales intervienen en su estilo de liderazgo. Es importante comprender en profundidad las propias barreras personales, para procurar superarlas. Hay posibilidades de encontrar formas de acercarnos a la gente y de construir equipos.
Se pueden analizar estos temas para detectar los comportamientos erróneos, y ver con claridad las limitaciones que llevan a conductas disfuncionales y superarlas.
Teoría de las restricciones
Fue expuesta en 1979, por el físico israelí Eliyahu Goldratt. Es una metodología administrativa para ser empleada en escenarios de alta incertidumbre; basada en la localización de las restricciones que ejercen control sobre un sistema, para así desarrollar programas de trabajo que permitan maximizar el aprovechamiento de las tareas del área restrictiva, de manera que al optimizarla, se optimice todo el sistema.
Esta metodología propone que el óptimo de los resultados de un sistema no es igual a la suma de los óptimos locales, sino que, los resultados del sistema estarán condicionados al máximo de capacidad del área restrictiva. Lo que quiere decir, que el ritmo de los trabajos que se realizan en el sistema, deberán ser ejecutados al ritmo en el que puedan desempeñarse las áreas o puntos con restricciones; esto va a implicar que en algunos momentos existan áreas de trabajo en las cuales no se estén ejecutando labores; pues por poseer una capacidad productiva superior a la de la restricción, tenerla trabajando sería sinónimo de generación de desperdicio.
Esta teoría a su vez es un conjunto de procesos de razonamiento, basados en el método socrático; el cual enuncia que, por el uso de razonamientos lógicos, el interesado ira descubriendo por sí mismo las respuestas a sus problemas. Para lograrlo deberá ir cuestionando, con base sólida, su realidad; haciendo uso de pensamientos de causa-efecto: “si” ocurre tal cosa “entonces” tendremos de resultado tal otra.
La teoría de las restricciones expone que en todo sistema existen a lo sumo dos restricciones, que son las que controlan el nivel de salidas del mismo; por lo tanto la búsqueda de mejoramiento ha de concentrarse en hallar los problemas “medulares” y allí ejercer las mayores acciones para mejorar.
Las restricciones son las que impiden obtener mejores resultados son llamadas también: restricciones críticas, por el alcance que puede alcanzar un fallo en el área donde se genera.
Se diferencian dos tipos de restricciones; a saber:
a) Restricciones Físicas.
b) Restricciones de Políticas.
a) Restricciones Físicas: Son las generadas por elementos tangibles del sistema, constituyen un eslabón en el proceso, cuyo flujo de resultados es menor al esperado de él. Pueden presentarse por lo menos en tres escenarios: las materias primas, el proceso como tal y el mercado.
b) Restricciones de Políticas: En ellas la limitante del sistema viene dada por el establecimiento de comportamientos empresariales, que basados en “indicadores de productividad” tradicionales, sustentados en la información generada por la contabilidad de costos; producen resultados negativos. Priva el comportamiento cerrado a modelos de cambio sobre el enfoque de evaluar los resultados de las
operaciones localmente y no sistémicamente.
Esta metodología propone que el óptimo de los resultados de un sistema no es igual a la suma de los óptimos locales, sino que, los resultados del sistema estarán condicionados al máximo de capacidad del área restrictiva. Lo que quiere decir, que el ritmo de los trabajos que se realizan en el sistema, deberán ser ejecutados al ritmo en el que puedan desempeñarse las áreas o puntos con restricciones; esto va a implicar que en algunos momentos existan áreas de trabajo en las cuales no se estén ejecutando labores; pues por poseer una capacidad productiva superior a la de la restricción, tenerla trabajando sería sinónimo de generación de desperdicio.
Esta teoría a su vez es un conjunto de procesos de razonamiento, basados en el método socrático; el cual enuncia que, por el uso de razonamientos lógicos, el interesado ira descubriendo por sí mismo las respuestas a sus problemas. Para lograrlo deberá ir cuestionando, con base sólida, su realidad; haciendo uso de pensamientos de causa-efecto: “si” ocurre tal cosa “entonces” tendremos de resultado tal otra.
La teoría de las restricciones expone que en todo sistema existen a lo sumo dos restricciones, que son las que controlan el nivel de salidas del mismo; por lo tanto la búsqueda de mejoramiento ha de concentrarse en hallar los problemas “medulares” y allí ejercer las mayores acciones para mejorar.
Las restricciones son las que impiden obtener mejores resultados son llamadas también: restricciones críticas, por el alcance que puede alcanzar un fallo en el área donde se genera.
Se diferencian dos tipos de restricciones; a saber:
a) Restricciones Físicas.
b) Restricciones de Políticas.
a) Restricciones Físicas: Son las generadas por elementos tangibles del sistema, constituyen un eslabón en el proceso, cuyo flujo de resultados es menor al esperado de él. Pueden presentarse por lo menos en tres escenarios: las materias primas, el proceso como tal y el mercado.
b) Restricciones de Políticas: En ellas la limitante del sistema viene dada por el establecimiento de comportamientos empresariales, que basados en “indicadores de productividad” tradicionales, sustentados en la información generada por la contabilidad de costos; producen resultados negativos. Priva el comportamiento cerrado a modelos de cambio sobre el enfoque de evaluar los resultados de las
operaciones localmente y no sistémicamente.
Bibliografía
· http://www.aulafacil.com/Tecneg/Lecc-6.htm
· http://www.monografias.com/trabajos6/nefe/nefe.shtml?relacionados
· http://espanol.business-opportunities.biz/2005/04/05/tcticas-de-negociacin-good-guy-bad-guy-juego-del-bueno-y-el-malo/
· http://es.wikipedia.org/wiki/Negociaci%C3%B3n
· http://www.monografias.com/trabajos10/bane/bane.shtml
· http://www.alzado.org/articulo.php?id_art=436
· http://www.monografias.com/trabajos6/nefe/nefe.shtml?relacionados
· http://espanol.business-opportunities.biz/2005/04/05/tcticas-de-negociacin-good-guy-bad-guy-juego-del-bueno-y-el-malo/
· http://es.wikipedia.org/wiki/Negociaci%C3%B3n
· http://www.monografias.com/trabajos10/bane/bane.shtml
· http://www.alzado.org/articulo.php?id_art=436
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