1. Preparación
2. Discusión
3. Proposición
4. Búsqueda de beneficios mutuos
Preparación
Es importante determinar nuestros objetivos y tratar de conocer los objetivos de la otra parte, profundizando en los objetivos propios hasta llegar a los objetivos reales. Para poder negociar con claridad y obtener resultados que realmente nos sirvan necesitamos definir una jerarquía de importancia para los objetivos y entender qué objetivos son negociables y cuales no.
Para una empresa consultora seguramente el límite estará dado por el punto muerto de los costes de un proyecto, la empresa consultora no podrá facturar menos de lo que le cuestan los empleados que intervienen en un proyecto. Si cubrir los costes es el objetivo fijo, obtener beneficios razonables por el trabajo a realizar es el objetivo variable, este aspecto puede ser el margen de negociación.
Ahora bien, puede darse el caso que a la empresa consultora esté más interesada en realizar el proyecto y conseguir el cliente, que en cubrir los costes. Aquí podemos ver como la definición de prioridades ayuda a no cometer errores.
Al conocer los objetivos de la otra parte podemos ajustar nuestras propuestas a lo que busca la otra parte y de esta manera aumentar las posibilidades de lograr un acuerdo de beneficio mutuo. Tan importante como conocer los objetivos de la otra parte es conocer sus motivaciones, a menudo las motivaciones provienen del miedo o la desconfianza, o incluso de querer satisfacer a un jefe si conocemos las motivaciones tendremos mayor poder de persuasión y capacidad de influencia.
Cuando tenemos una visión global, podemos especular acerca de los posibles escenarios que pueden darse, analizando el impacto y las ventajas y desventajas de cada opción (tiempo, costes, calidad, riesgos, oportunidades, niveles de urgencia, etc).
Henry Kissinger cuenta en sus memorias que un periodista le preguntó si sabía que iban a pedir los rusos en una cumbre diplomática. Kissinger respondió: Por supuesto sabemos que pedirán, sería un desastre si no lo supiéramos con anticipación.
Discusión
Una vez dispuestos a negociar, es conveniente socializar un poco, y comentar, sin volverse demasiado íntimos, temas que ayuden a que todos se sientan más cómodos.Durante la discusión es fundamental discutir sobre el problema y no sobre las personas que se encuentran negociando. El tono debe ser amable y distendido, no debe exigirse nada a la otra parte. Se debe hablar acerca de lo que uno hace, piensa o quiere, no acerca de lo que la otra parte debe hacer o pensar. Frases efectivas son: Nos gustaría, Necesitamos, Para nosotros es importante, Sugerimos, cuando tengamos que hablar de la otra parte podemos utilizar por ejemplo:¿Estarías dispuesto a? ¿Cómo verías?
Las amenazas, el chantaje o frases del tipo Si no haces esto o Tienes que pueden generar todo tipo de reacciones negativas de defensa o de ataque, que obstruyen la cooperación.
Es vital evitar reacciones emocionales (enojo o ira por ejemplo), cuando reaccionamos emocionalmente perdemos la capacidad de buscar nuevas soluciones. No hay mucho que hacer al respecto, durante esos instantes somos esclavos de nuestras hormonas, lo mejor es soportar el momento, excusarse, ir al lavabo, beber un vaso de agua y recobrar la compostura. Cuando es la otra parte quien reacciona de una manera emocional, el camino a seguir es mostrar empatía, paciencia y una vez sobrepasado el momento, reconducir la discusión a un cauce menos emocional.
Proposición
Una vez logrado un clima de confianza, las partes explican, de un modo no intimidador, las cuestiones que quieren tratar de resolver y qué pretenden obtener como resultado. Es en este momento donde el trabajo de preparación empieza a dar resultados, si sabemos qué busca la otra parte implicada, podremos hacer nuestras propuestas conectándolas a sus objetivos y así aumentar la aceptabilidad de las mismas.
Es importante no provocar una situación de desacuerdo explícito. Supongamos que el cliente comienza con una posición inicial diciendo: La propuesta me parece muy bien, pero el precio por hora es demasiado alto. Si contradecimos al cliente acerca de su percepción acerca del precio por hora (diciendo por ejemplo Nosotros no somos caros) sólo estaremos intensificando su deseo de demostrar que él está en lo cierto. Tengamos en cuenta que las percepciones siempre son reales para el que las tiene, pueden ajustarse más o menos a la realidad objetiva, pero no se pueden contradecir: Si alguien siente calor en pleno invierno podemos afirmar que hace 3 grados bajo cero, pero no podemos discutir acerca de la sensación de calor.
En este tipo de situaciones es conveniente reconocer aquello que expresa la otra persona diciendo por ejemplo Entiendo tu parecer, eso mismo nos lo han comentado otros clientes al ver una propuesta nuestra por primera vez. De esta manera no se provoca una situación de beligerancia, se reconoce y se acepta el parecer de la otra parte. ¿Como se hace cambiar de parecer al cliente? Explicando el porqué del precio alto y las ventajas del servicio que se ofrece: Es cierto que hay agencias que cobran 30% menos que nosotros, pero nosotros tenemos 10 años de experiencia en este campo y nuestras resultados nos avalan. Incluso aquellos clientes que inicialmente criticaban nuestros precios, terminan dándose cuenta de que la inversión resulta justificada, dada la calidad de nuestros servicios y las soluciones que proponemos.
Busqueda de beneficios mutuos
Recordemos que la clave está en ser creativo e inventar nuevas opciones que beneficien a todas las partes.Pensemos por ejemplo en una reunión sobre el desarrollo de una intranet en una empresa: el departamento de comunicación, encargado del desarrollo de la intranet, quiere realizar todo el trabajo internamente y contratar a trabajadores temporarios. El departamento de informática sabe que sería más eficiente contratar a una consultora especializada. El problema es que el departamento de comunicación ha tenido una muy mala experiencia con una consultora hace tres años. El objetivo del departamento de comunicación puede ser mantener el control para que no nos pase lo que nos pasó hace 3 años, la motivación es la creencia de que las cosas saldrán bien si las controlamos internamente. El departamento de informática conoce esta motivación, y entiende que las cosas no saldrán necesariamente bien por el hecho de poder controlarlas internamente, esto es sólo una percepción del departamento de comunicación. El departamento de informática no tiene el know-how suficiente para el desarrollo de intranets y ve un riesgo alto para el proyecto.
El departamento de informática podría proponer contratar personal externo (outsorcing) gestionado conjuntamente con una consultora especializada. De esta manera el departamento de comunicación mantendría el control del proceso, porque el personal estaría trabajando internamente, y el departamento de informática conseguiría obtener el know-how externo requerido, reducir riesgos y bajar costes de desarrollo. Todos saldrían ganando.
Utilización de criterios objetivos
Existen ciertas cuestiones que no son susceptibles de un enfoque win-win. Para dirimir este tipo de cuestiones y reducir el tiempo que se invierte en discusiones conviene utilizar criterios objetivos. Imaginemos el conflicto entre un cliente y un proveedor sobre el código HTML entregado. El encargo era HTML 4.01 strict y el proveedor entregó código que no valida en los validadotes del W3C. El cliente insiste en que el proveedor rehaga el trabajo, el proveedor sostiene que la validación en el W3C no era un requerimiento.
El cliente no acepta el código entregado y el proveedor quiere que se le pague por el trabajo realizado.
Existe una manera objetiva para dirimir si algo es o no HTML 4.01 strict, y es la DTD del HTML 4.01 strict, según esta DTD algo es o no es HTML 4.01 strict. A partir de esta situación el proveedor puede hacer nuevas propuestas: rehacer el código u ofrecer algún otro tipo de compensación, ya que no cumplió con el encargo.
Supongamos que, en un contexto similar, el cliente protesta porque las páginas no se ven bien en ciertos navegadores, el desarrollador puede perfectamente atenerse al encargo: si el cliente encargó HTML 4.01 strict, hay muchas probabilidades de que esto suceda por razones ajenas al proveedor (los navegadores que no cumplen los estándares). Si la compatibilidad con determinados navegadores no era un requerimiento inicial, el proveedor tiene una base objetiva importante para negociar la solución de problemas de compatibilidad como encargo extra.
2. Discusión
3. Proposición
4. Búsqueda de beneficios mutuos
Preparación
Es importante determinar nuestros objetivos y tratar de conocer los objetivos de la otra parte, profundizando en los objetivos propios hasta llegar a los objetivos reales. Para poder negociar con claridad y obtener resultados que realmente nos sirvan necesitamos definir una jerarquía de importancia para los objetivos y entender qué objetivos son negociables y cuales no.
Para una empresa consultora seguramente el límite estará dado por el punto muerto de los costes de un proyecto, la empresa consultora no podrá facturar menos de lo que le cuestan los empleados que intervienen en un proyecto. Si cubrir los costes es el objetivo fijo, obtener beneficios razonables por el trabajo a realizar es el objetivo variable, este aspecto puede ser el margen de negociación.
Ahora bien, puede darse el caso que a la empresa consultora esté más interesada en realizar el proyecto y conseguir el cliente, que en cubrir los costes. Aquí podemos ver como la definición de prioridades ayuda a no cometer errores.
Al conocer los objetivos de la otra parte podemos ajustar nuestras propuestas a lo que busca la otra parte y de esta manera aumentar las posibilidades de lograr un acuerdo de beneficio mutuo. Tan importante como conocer los objetivos de la otra parte es conocer sus motivaciones, a menudo las motivaciones provienen del miedo o la desconfianza, o incluso de querer satisfacer a un jefe si conocemos las motivaciones tendremos mayor poder de persuasión y capacidad de influencia.
Cuando tenemos una visión global, podemos especular acerca de los posibles escenarios que pueden darse, analizando el impacto y las ventajas y desventajas de cada opción (tiempo, costes, calidad, riesgos, oportunidades, niveles de urgencia, etc).
Henry Kissinger cuenta en sus memorias que un periodista le preguntó si sabía que iban a pedir los rusos en una cumbre diplomática. Kissinger respondió: Por supuesto sabemos que pedirán, sería un desastre si no lo supiéramos con anticipación.
Discusión
Una vez dispuestos a negociar, es conveniente socializar un poco, y comentar, sin volverse demasiado íntimos, temas que ayuden a que todos se sientan más cómodos.Durante la discusión es fundamental discutir sobre el problema y no sobre las personas que se encuentran negociando. El tono debe ser amable y distendido, no debe exigirse nada a la otra parte. Se debe hablar acerca de lo que uno hace, piensa o quiere, no acerca de lo que la otra parte debe hacer o pensar. Frases efectivas son: Nos gustaría, Necesitamos, Para nosotros es importante, Sugerimos, cuando tengamos que hablar de la otra parte podemos utilizar por ejemplo:¿Estarías dispuesto a? ¿Cómo verías?
Las amenazas, el chantaje o frases del tipo Si no haces esto o Tienes que pueden generar todo tipo de reacciones negativas de defensa o de ataque, que obstruyen la cooperación.
Es vital evitar reacciones emocionales (enojo o ira por ejemplo), cuando reaccionamos emocionalmente perdemos la capacidad de buscar nuevas soluciones. No hay mucho que hacer al respecto, durante esos instantes somos esclavos de nuestras hormonas, lo mejor es soportar el momento, excusarse, ir al lavabo, beber un vaso de agua y recobrar la compostura. Cuando es la otra parte quien reacciona de una manera emocional, el camino a seguir es mostrar empatía, paciencia y una vez sobrepasado el momento, reconducir la discusión a un cauce menos emocional.
Proposición
Una vez logrado un clima de confianza, las partes explican, de un modo no intimidador, las cuestiones que quieren tratar de resolver y qué pretenden obtener como resultado. Es en este momento donde el trabajo de preparación empieza a dar resultados, si sabemos qué busca la otra parte implicada, podremos hacer nuestras propuestas conectándolas a sus objetivos y así aumentar la aceptabilidad de las mismas.
Es importante no provocar una situación de desacuerdo explícito. Supongamos que el cliente comienza con una posición inicial diciendo: La propuesta me parece muy bien, pero el precio por hora es demasiado alto. Si contradecimos al cliente acerca de su percepción acerca del precio por hora (diciendo por ejemplo Nosotros no somos caros) sólo estaremos intensificando su deseo de demostrar que él está en lo cierto. Tengamos en cuenta que las percepciones siempre son reales para el que las tiene, pueden ajustarse más o menos a la realidad objetiva, pero no se pueden contradecir: Si alguien siente calor en pleno invierno podemos afirmar que hace 3 grados bajo cero, pero no podemos discutir acerca de la sensación de calor.
En este tipo de situaciones es conveniente reconocer aquello que expresa la otra persona diciendo por ejemplo Entiendo tu parecer, eso mismo nos lo han comentado otros clientes al ver una propuesta nuestra por primera vez. De esta manera no se provoca una situación de beligerancia, se reconoce y se acepta el parecer de la otra parte. ¿Como se hace cambiar de parecer al cliente? Explicando el porqué del precio alto y las ventajas del servicio que se ofrece: Es cierto que hay agencias que cobran 30% menos que nosotros, pero nosotros tenemos 10 años de experiencia en este campo y nuestras resultados nos avalan. Incluso aquellos clientes que inicialmente criticaban nuestros precios, terminan dándose cuenta de que la inversión resulta justificada, dada la calidad de nuestros servicios y las soluciones que proponemos.
Busqueda de beneficios mutuos
Recordemos que la clave está en ser creativo e inventar nuevas opciones que beneficien a todas las partes.Pensemos por ejemplo en una reunión sobre el desarrollo de una intranet en una empresa: el departamento de comunicación, encargado del desarrollo de la intranet, quiere realizar todo el trabajo internamente y contratar a trabajadores temporarios. El departamento de informática sabe que sería más eficiente contratar a una consultora especializada. El problema es que el departamento de comunicación ha tenido una muy mala experiencia con una consultora hace tres años. El objetivo del departamento de comunicación puede ser mantener el control para que no nos pase lo que nos pasó hace 3 años, la motivación es la creencia de que las cosas saldrán bien si las controlamos internamente. El departamento de informática conoce esta motivación, y entiende que las cosas no saldrán necesariamente bien por el hecho de poder controlarlas internamente, esto es sólo una percepción del departamento de comunicación. El departamento de informática no tiene el know-how suficiente para el desarrollo de intranets y ve un riesgo alto para el proyecto.
El departamento de informática podría proponer contratar personal externo (outsorcing) gestionado conjuntamente con una consultora especializada. De esta manera el departamento de comunicación mantendría el control del proceso, porque el personal estaría trabajando internamente, y el departamento de informática conseguiría obtener el know-how externo requerido, reducir riesgos y bajar costes de desarrollo. Todos saldrían ganando.
Utilización de criterios objetivos
Existen ciertas cuestiones que no son susceptibles de un enfoque win-win. Para dirimir este tipo de cuestiones y reducir el tiempo que se invierte en discusiones conviene utilizar criterios objetivos. Imaginemos el conflicto entre un cliente y un proveedor sobre el código HTML entregado. El encargo era HTML 4.01 strict y el proveedor entregó código que no valida en los validadotes del W3C. El cliente insiste en que el proveedor rehaga el trabajo, el proveedor sostiene que la validación en el W3C no era un requerimiento.
El cliente no acepta el código entregado y el proveedor quiere que se le pague por el trabajo realizado.
Existe una manera objetiva para dirimir si algo es o no HTML 4.01 strict, y es la DTD del HTML 4.01 strict, según esta DTD algo es o no es HTML 4.01 strict. A partir de esta situación el proveedor puede hacer nuevas propuestas: rehacer el código u ofrecer algún otro tipo de compensación, ya que no cumplió con el encargo.
Supongamos que, en un contexto similar, el cliente protesta porque las páginas no se ven bien en ciertos navegadores, el desarrollador puede perfectamente atenerse al encargo: si el cliente encargó HTML 4.01 strict, hay muchas probabilidades de que esto suceda por razones ajenas al proveedor (los navegadores que no cumplen los estándares). Si la compatibilidad con determinados navegadores no era un requerimiento inicial, el proveedor tiene una base objetiva importante para negociar la solución de problemas de compatibilidad como encargo extra.
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